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YouTube2Text → Transcripts → Replay | Conférence (Partie 1) : « Manager, c'est tout un travail ! » | Semaine pour la QVCT 2026

Replay | Conférence (Partie 1) : « Manager, c'est tout un travail ! » | Semaine pour la QVCT 2026 — Transcript

by Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact) · 29,751 words · 4,869 segments · language en · Watch on YouTube

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0:06Alors, bonjour à tout le monde. On va
0:08bientôt démarrer. Vous êtes quasiment
0:10tous arrivés, donc n'hésitez pas à vous
0:12approcher si vous en avez envie.
0:15Voilà, si vous êtes un peu loin.
0:33Bien, alors on démarre.
0:37Donc, je suis très heureuse de vous
0:38accueillir pour cette conférence
0:40nationale d'ouverture de la semaine pour
0:42la qualité de vie et des conditions de
0:43travail. C'est la 23e édition organisée
0:46par l'ANCT qui est l'agence nationale
0:48pour l'amélioration des conditions de
0:50travail. C'est une agence qui existe
0:51depuis 53 ans euh et qui a pour mission
0:55d'accompagner les entreprises et les
0:57salariés pour plus de santé au travail
0:59et pour la performance des entreprises.
1:02Voilà. Alors concrètement l'ANCT agit
1:05auprès des entreprises et des acteurs du
1:08travail dans toute la France avec tout
1:10un réseau d'agences régionales qui sont
1:13les ARACT.
1:15Et je me présente aussi, moi je suis
1:17Adeline Cher, je suis journaliste
1:18indépendante et je collabore avec l'ANCT
1:21depuis quelques années pour des projets
1:23éditoriaux et pour l'animation de temps
1:25d'échange comme aujourd'hui.
1:28Voilà, j'ai eu beaucoup d'intérêt à
1:29préparer cette conférence euh
1:32puisqu'elle s'articule autour d'un thème
1:35qui euh qui intéresse beaucoup le monde
1:38de l'entreprise, qui euh qui soulève
1:40beaucoup de questions, beaucoup de
1:42préoccupations, parfois des difficultés
1:44aussi. qui est celui du management euh
1:48et donc qui a donné le thème de
1:49l'édition de cette année de la semaine
1:52pour la qualité de vie et des conditions
1:53de travail avec le thème manager, c'est
1:55tout un travail point d'exclamation.
1:58Et donc sur toute cette semaine, c'est
2:00la question du management qui est abordé
2:02avec différents angles. Donc bien sûr le
2:05travail de management,
2:07mais aussi les liens entre management et
2:10qualité de vie et conditions de travail
2:12dans les équipes et enfin les conditions
2:15de travail des managers eux-mêmes.
2:17Voilà, donc pour cette conférence, vous
2:20êtes un peu plus de 200 dans la salle.
2:23Merci, merci de partager ce temps. Vous
2:26avez des profils variés. Alors, vous
2:29êtes personnel des ressources humaines,
2:31manager dans de grands groupes, dans des
2:34PME aussi, dans des collectivité ou dans
2:36la fonction publique. Vous êtes aussi
2:39consultant, dirigeant, préventeur,
2:42représentant du personnel, d'OBCO,
2:45partenaires sociaux, représentant des
2:47ministères, des pouvoirs publics et des
2:50collectivités locales. Bienvenue et
2:52merci, merci d'être là.
2:56J'aimerais aussi citer plusieurs
2:57partenaires qui rendent cette semaine
3:00possible et vivante. Malakov Humanis, il
3:03y a aussi la GFIP, l'association de
3:05gestion pour le fond pour l'insertion
3:07professionnelle des personnes
3:08handicapées, l'Association nationale des
3:11DRH, la communauté les entreprises
3:14s'engagent, la Mutualité française, l'OB
3:17Cosanté, Prévantica et le groupe UGCAM
3:20qui gère les établissements et les
3:22services sanitaires et médicaux-sociaux.
3:25privé d'intérêt collectif de l'assurance
3:27maladie. Voilà. Alors, lors de votre
3:30arrivée au ministère, on vous a signalé
3:32que cette conférence était filmée.
3:35Voilà, je vous le rappelle, euh
3:37puisqu'on souhaite qu'elle soit
3:38accessible en replay et elle le sera sur
3:41le site de lanact.fr
3:43pour les personnes qui ne pouvaient pas
3:44être présentes aujourd'hui.
3:47Voilà,
3:50je balay un petit peu avec vous le
3:52programme de cet après-midi. Vous l'avez
3:55entre les mains sous les yeux. Donc, on
3:58commencera par un mot d'accueil du
4:01directeur général du travail au
4:02ministère du travail et des solidarités,
4:04Pierre Amin.
4:06Et ensuite, un petit mot de la
4:08directrice générale de l'ANACT, Caroline
4:10Gadou. Puis nous regarderons de près les
4:14résultats d'un sondage qui a été mené
4:16par l'Anact et Malakov humanist dont les
4:18résultats ont été dévoilés ce matin.
4:21Et pour comprendre ces tendances, on
4:23aura un éclairage de S Golen Journou
4:25donc qui est coordinatrice de la
4:27thématique management à l'ANCT. Elle
4:29recevra Bruno Palier qui est directeur
4:31de recherche CNRS à Science P.
4:35On poursuivra cette réflexion autour
4:37d'une première table ronde à 15h qui
4:40aura pour thématique un management en
4:43proximité avec le travail misé sur le
4:45participatif
4:47avec des témoignages de terrain et aussi
4:49des éclairages pour un peu de prise de
4:51hauteur. Suite à ça, autour de 16
4:54heures, on aura une pause de 20 minutes.
4:56Voilà, où vous pourrez sortir de la
4:58salle et sortir du bâtiment également.
5:01et on se retrouvera pour une deuxième
5:04table ronde avec une préoccupation pour
5:08les managers eux-mêmes avec ce ce sujet.
5:11Tout ne repose pas sur les managers.
5:13Comment soutenir le travail de
5:15management ? Voilà, à 17h30, nous aurons
5:19le plaisir d'avoir la visite de monsieur
5:21le ministre du travail et de solidarité
5:23Jean-Pierre Farandou qui sera présent
5:25pour la signature du contrat d'objectif
5:27et de performance de l'ANCTE.
5:30Et une deuxième signature, suite à ça,
5:32la signature euh d'une convention
5:34partenariale entre l'ANCTE et l'OPCO
5:37santé.
5:38Voilà, tout ça devrait nous mener vers
5:4018h15 où on se retrouvera pour un temps
5:43convivial pour suivre nos échanges. On
5:45aura sans doute beaucoup de choses
5:46encore à à discuter, à partager, voilà,
5:50autour d'un cocktail qui se passera dans
5:52le hall du ministère.
5:54Voilà. Et tout de suite, ben je vous je
5:57vous laisse la parole, monsieur Pierre
5:59Ramin, directeur général du travail.
6:03Merci beaucoup de nous accueillir au
6:05ministère du travail et des solidarités.
6:08pour l'ouverture donc de cette semaine
6:1153e semaine pour la qualité de vie au
6:13travail et des conditions de travail.
6:16Merci. Merci beaucoup
6:19euh madame la directrice générale chère
6:20Caroline et et bonjour à toutes et tous.
6:23Je suis évidemment très heureux de vous
6:24accueillir ici pour cette 23e édition de
6:27la semaine pour la qualité de vie et des
6:29conditions de travail et tout
6:30particulièrement ici au ministère. Je
6:33salue évidemment les équipes de l'ANAC
6:34qui se sont mobilisées dans la
6:35construction de cet événement national
6:38qui se mobilise dans les événements qui
6:40vont se dérouler tout au long de la
6:42semaine dans l'ensemble des régions,
6:44mais également aussi l'ensemble des
6:45équipes de l'ANAC pour leur engagement
6:48voilà au quotidien auprès des des
6:49entreprises notamment des PME, des TPE,
6:52des partenaires sociaux, des
6:53représentants du personnel et tous les
6:56partenaires de notre écosystème travail
6:58emploi pour trouver des solutions dans
7:00le dialogue. Évidemment, la semaine de
7:03la qualité de vie des conditions de
7:04travail, c'est notre rendez-vous annuel.
7:06Les Français mettent de plus en plus la
7:08question du sens de leur travail, son
7:10adéquation avec leurs propres valeurs,
7:12leurs conditions de vie au travail et
7:13plus généralement la place du travail
7:15dans leur vie et l'amélioration de la
7:17qualité de vie au travail, une
7:18préoccupation essentielle des
7:20travailleurs qui aspire aussi à de
7:22nouvelles formes de discussion au sein
7:23des entreprises, à plus de
7:25reconnaissance, à se sentir plus utile.
7:28Aujourd'hui et toute cette semaine,
7:30c'est un moment privilégié qui nous
7:31rassemble pour débattre du travail et de
7:33ces transformations.
7:35Vous avez choisi de retenir le thème du
7:36management car oui, le management c'est
7:39un enjeu au centre du travail. Les
7:41assises du travail en 2023 et le rapport
7:44reconsidéré le travail de Jean-Dominique
7:46Sénard et Soufi Thierry constater que
7:49les bouleversements des organisations de
7:51travail déjà engagé sont accélérés par
7:54les crises qui s'accumulent.
7:56Les deux garants des assises nous
7:58invitaient à gagner la bataille de la
7:59confiance par une révolution des
8:01pratiques managériales et en associant
8:03davantage les travailleurs.
8:05En effet, le management est devenu une
8:07fonction complexe au croisement de
8:09multiples attentes, performance
8:11accompagnement des équipes, prévention
8:13des risques, conduite du changement,
8:15dialogue et cohésion.
8:17Les transformations du travail
8:18n'épargnent pas le manager.
8:20Développement du travail hybride et les
8:21nouvelles formes de coopération.
8:23accélération des transitions numériques,
8:25environnementales et démographiques.
8:27Attendre croissante des salariés en
8:29matière de sens, d'autonomie, de
8:31reconnaissance et développement de
8:33reporting avec des centres de décision
8:35qui ne sont pas toujours en proximité.
8:38Et donc le métier de management est
8:40nécessairement en question en
8:41questionnement. Des managers qui témoin
8:43d'une augmentation de la charge mentale,
8:45une fonction qui perd de son
8:47attractivité, les plus jeunes ne se
8:49projetant pas toujours dans ce type de
8:50parcours professionnel. En mars 2025, un
8:53rapport de Liga s'alertait. Pour
8:55soutenir la performance globale des
8:57entreprises et la QVCT, le management à
9:00la française doit évoluer vers un
9:02management plus participatif et plus en
9:04proximité avec le terrain.
9:07Pour redonner de l'attractivité à la
9:08fonction managériale, cela suppose
9:10d'agir sur les conditions dans
9:11lesquelles le rôle s'exerce, reconnaître
9:13et valoriser le management comme un
9:15métier à part entière, le
9:16responsabiliser, lui donner des marges
9:18de manœuvre, mais également prendre en
9:20compte la qualité de vie et des
9:21conditions de travail. Nous savons que
9:23la qualité du management a des effets
9:25directs sur la santé, l'engagement,
9:27l'absentéisme, la fidélisation des
9:29salariés et la capacité des
9:31organisations à conduire les
9:32transformations auxquelles elles sont
9:34confrontées. C'est précisément dans
9:36cette perspective de lié performance
9:38sociale et économique que s'inscrit le
9:40plan santé au travail 2026-2030 présenté
9:43par le ministre du travail et solidarité
9:45le 5 juin dernier.
9:48Ce plan en santé et travail fait de la
9:50culture de la prévention une priorité
9:51stratégique et au cœur de cette
9:53ambition, un acteur est décisif, le
9:55management. Tous les encadrants ont un
9:58rôle à jouer pour prévenir les risques,
10:00détecter les situations sensibles et
10:01agir concrètement au service de la santé
10:04des travailleurs. Le plan prévoit de
10:06renforcer la formation des futurs
10:08encadrants et d'accompagner les managers
10:10en particulier dans les petites
10:12entreprises. Il s'agit de mieux intégrer
10:15dans les formations, les enjeux de santé
10:16mental, les risques psychosociaux, des
10:19VSST, des addictions et de les ancrer
10:21dans la réalité du travail.
10:24Cette ambition passe également par le
10:26développement du dialogue professionnel.
10:28Les meilleures solutions naissent
10:30souvent de la capacité à discuter du
10:32travail réel concret avec ceux qui font
10:34le travail, à partager les difficultés
10:36rencontrées et à construire
10:38collectivement des réponses adaptées.
10:40Mais notre ambition va plus loin,
10:42inscrire durablement la prévention dans
10:45la gouvernance des organisations.
10:47Et le management irrigue en réalité
10:49l'ensemble des priorités du plan. Il est
10:52au cœur de la prévention des accidents
10:53du travail grave et mortel. Il joue un
10:55rôle essentiel dans la promotion de la
10:57santé mentale au travail et de la
10:58prévention des risques psychosociaux. Il
11:01constitue un levier déterminant pour
11:03accompagner les transformations liées au
11:05numérique et à l'intelligence
11:06artificielle et il participe à la
11:08prévention de l'absentéisme, au maintien
11:10dans l'emploi et à l'amélioration des
11:12conditions de travail.
11:14Pour soutenir les encadrants, des outils
11:16concrets seront mis à leur disposition,
11:19notamment un renforcement de leur
11:20formation en lien avec les acteurs de
11:22l'enseignement supérieur, un kit dédié
11:24avec des repères simples, des ressources
11:26pratiques et des dispositifs
11:28d'accompagnement.
11:29L'objectif est clair, favoriser des
11:31pratiques fondées sur l'écoute, le
11:33dialogue et l'action.
11:36Le plan santé travail porte cette
11:37conviction simple. Il n'y a pas de
11:39politique ambitieuse de santé au travail
11:41sans implication des managers et des
11:42collectifs de travail. Je sais que nous
11:45partageons cette conviction avec l'ANCT.
11:47Par ces interventions concrètes dans les
11:49entreprises et les administrations.
11:51L'ANAC contribue à faire progresser les
11:52pratiques de management en les
11:54reconnectant au travail réel. L'ANAC
11:56développe des démarches individuelles et
11:58collectives qui permettent d'outiller
11:59les managers, de structurer le dialogue
12:01professionnel et de soutenir les
12:03collectifs de travail dans la recherche
12:04de solutions adaptées à leur situation.
12:08Les initiatives présentées aujourd'hui
12:11illustrent pleinement cette capacité
12:12d'agir au plus près du terrain au
12:14service à la fois de la QVCT et de la
12:16performance des organisations.
12:20Je veux enfin remercier chaleureusement
12:22l'ANAC et ses partenaires pour
12:23l'organisation de cette semaine. Je
12:25remercie également en particulier les
12:27intervenants et les intervenantes qui
12:28ont accepté de partager leur analyse et
12:30leur expérience tout au long de cette
12:31semaine et en particulier cet
12:33après-midi. Et je vous souhaite, je nous
12:35souhaite des échangises riches et utiles
12:37pour la suite de cet après-midi et plus
12:39largement une excellente semaine pour la
12:41qualité de vie et des conditions de
12:43travail. Merci.
12:50Merci beaucoup monsieur Ramin. Caroline
12:52Gadou, directrice générale de la
12:54NAACTET, je vous invite à vous
12:56approcher.
13:08Merci. Tout d'abord, un grand merci à à
13:10Pierre Ramin pour sa présence amicale
13:13avec nous et pour les mots qu'il vient
13:15de prononcer.
13:17à mon tour de vous dire le plaisir qui
13:19est le mien de d'ouvrir cette semaine de
13:22la QVCT avec vous, avec vous nombreux,
13:26avec de nombreux agents de LAANCT qui
13:29sont beaucoup impliqués effectivement
13:30dans cette semaine de la QVCT avec de
13:34nombreux membres de notre conseil
13:35d'administration et tout à l'heure
13:37Sylvie Peretti, notre présente du
13:39conseil d'administration nous rejoindra
13:41et elle sera heureuse, je le sais, de
13:44passer une large partie de l'après-midi.
13:46dit avec nous jusqu'à un moment fort qui
13:48est la venue du ministre du travail et
13:50des solidarités. Euh la présence aussi
13:53des représentants de notre tutelle, des
13:56administrations partenaires d'un certain
13:58nombre d'entreprises de collectivité
14:01que nous connaissons ou que nous serons
14:03ravis.
14:05Et puis effectivement, c'est un certain
14:08nombre d'organismes partenaires avec qui
14:10on a pu cette année construire une
14:12semaine de la QVCT peut-être encore plus
14:15riche et dynamique.
14:17La semaine de la QVCT, 23 ans d'exercice
14:20maintenant pour la NAACTET et pour
14:22beaucoup de structures qui partout en
14:25France vont organiser des temps forts.
14:27Vous l'avez vu, c'est un programme dans
14:29c'est toujours une aventure
14:30l'organisation d'une semaine de la QVCT
14:33et je veux aussi adresser un immense
14:36merci à celles et ceux qui ont rendu
14:39cette semaine possible, à Anne, toute
14:41son équipe avec ses golen, avec aussi
14:43tous ceux et toutes celles qui dans les
14:45régions vont faire vivre la semaine de
14:48la QVCT à travers l'ARct mais dans les
14:51régions.
14:52Donc c'est toujours une aventure, une
14:54semaine de la QVCT cette année encore.
14:57C'est une aventure, mais pour nous,
14:59c'est aussi très important d'avoir avec
15:02nous à ce moment-là un certain nombre
15:04d'organismes avec lesquels finalement on
15:07apprend à mieux se connaître, on partage
15:09des moments forts, des messages forts et
15:12ça nous permet de produire ce que vous
15:14allez voir cet après-midi. Adeline l'a
15:16fait mais je veux remercier Malakov
15:18Humanis,
15:20la NDRH, les entreprises s'engagent, la
15:23Mutualité française, Préventica, AGFIP,
15:26le GCAM. Toutes et tous, vous avez été
15:29avec nous. Nous avons partagé un message
15:32fort qui était de faire de ce thème du
15:34management un un sujet de réflexion
15:37bien sûr entre nous, mais avant tout de
15:40le porter plus largement au sein des
15:42entreprises, au sein des collectivités
15:44parce qu'effectivement il y a
15:46actuellement des questions fortes qui se
15:48posent autour du management. Donc merci
15:49à tous ces partenaires, à l'OPCO Santé
15:53aussi. à tout à l'heure, nous nous
15:54aurons un un temps fort en fin
15:56d'après-midi euh d'être avec nous pour
15:58partager ces ces cet enjeu que l'ANCT
16:02porte depuis longtemps. Moi, je voudrais
16:04dire trois choses maintenant, trois
16:07trois messages que je voudrais partager
16:09avec vous. D'abord, le thème du
16:10management est tout sauf un thème récent
16:14pour l'ANAC. C'est un sujet sur lequel
16:16nous nous sommes investis très tôt, il y
16:18a déjà plus d'une dizaine d'années, que
16:20nous développons notamment ce que l'on
16:22appelle l'approche du management du
16:24travail et on y reviendra tout à l'heure
16:26notamment Patrick. Euh nous travaillons,
16:30nous sommes organismes à dimension
16:33parire tripartite avec une gouvernance
16:35qui associe les représentants des
16:37organisations syndicales et des
16:39organisations patronales. Et donc euh
16:41nous travaillons sur la question du
16:43management à la fois parce que la
16:45question du management est un élément
16:47fort du fonctionnement des entreprises,
16:48de l'organisation des entreprises. Les
16:51managers sont des relais, des acteurs
16:53des pratiques d'amélioration des
16:55conditions de travail. Ils sont aussi
16:57une population directement concernée par
17:00un certain nombre de questions qui
17:02aujourd'hui sont malheureusement fortes.
17:05La question de la santé mentale, la
17:06question de la charge de travail. On y
17:08reviendra tout à l'heure avec le sondage
17:11qu'on a réalisé avec Malakov Humanis et
17:14qui met en valeur un certain nombre de
17:15choses que nous savons tous un peu mais
17:18qui mise bout à bout réfléchit aussi
17:21comme on va le faire tout à l'heure avec
17:23ceux qui le commenteront. euh montre
17:25bien qu'il est urgent de se pencher sur
17:28la question du management et des
17:30managers comme un des leviers
17:32d'amélioration de l'organisation du
17:34travail. La deuxième chose que je
17:36voulais souligner, c'est
17:37qu'effectivement, on est dans une
17:38période particulière où cette question
17:41s'invite encore plus fortement. Pierre a
17:44souligné comment les assises du travail
17:47en 2023 s'étaient emparé du sujet du
17:49management. Ligas, bien entendu, vous
17:51avez sans doute entendu parler du
17:54rapport que LIGAS a publié l'année
17:57dernière et qui nous met en met avant un
18:00certain nombre de nos particularités
18:02françaises et des éléments sur lesquels
18:06nous pourrions jouer pour, comme l'ont
18:08fait d'autres pays en Europe, aboutir un
18:11meilleur équilibre, à des pratiques
18:12managériales
18:14davantage au en soutien de
18:16l'organisation du travail et des
18:18managers peut-être mieux dans leur
18:19travail. travail parce que effectivement
18:21aujourd'hui beaucoup d'évolutions se
18:23conjuguent. Le besoin de sens exprimé
18:26par tout un chacun manager comme
18:28salarié,
18:30les questions de charge de travail,
18:31d'intensification du travail, la
18:33nécessité aussi de prendre en en compte
18:36en charge dans une équipe toutes les
18:37situations individuelles qu'elles soient
18:39liées à des situations d'aidence, de
18:41maladies chroniques, de complexité à
18:45concilier vie professionnelle et vie
18:46personnelle. C'est tout ça aussi que les
18:49managers aujourd'hui doivent prendre en
18:51compte dans un environnement par
18:53ailleurs bouleversé par les transitions
18:55numérique écologique et et sociétale.
18:59Et repensons à ce qui se passait il y a
19:01quelques années quand finalement on
19:03pensait il y a maintenant 20 20 ou 25
19:05ans que finalement l'entreprise libérée
19:09c'était possible que le management
19:11intermédiaire on en avait plus forcément
19:12besoin et aujourd'hui on arrive à une
19:15situation où au contraire menace
19:19le la perte d'envie de de prendre des
19:22responsabilités managériales. On appelle
19:25ça l'un bossing. Il y a eu des études et
19:27on va y revenir aussi dans les les
19:28tables rondes qui montrent que ce
19:30phénomène est tout sauf rare et qu'il
19:34est d'ailleurs assez répandu notamment
19:35chez les jeunes. Ça doit aussi nous
19:37interpeller sur ce qu'est aujourd'hui la
19:39fonction de manager, ce que sont les
19:42complexités, difficultés auxquelles les
19:44managers font face et ça renvoie aussi à
19:47quelque chose que la NAACTE porte depuis
19:48longtemps.
19:50La la question du management n'est pas
19:52simplement une question de compéten
19:54individuelle, même si bien sûr c'est
19:55important et s'il est important de
19:57former les managers. Mais plus largement
20:00la question du management c'est une
20:01question qui renvoie surtout aussi et
20:04surtout à l'organisation du travail
20:07voire à la gouvernance.
20:10Et on ne peut penser management sans
20:12penser gouvernance puisque les managers
20:15sont aussi amenés à mettre en œuvre des
20:18instructions et c'est aussi dans ce
20:19cadre qu'ils doivent et qu'il
20:22travaillent avec leurs équipes. Donc
20:25penser à un management en faveur de la
20:27QVCT, un manager management où les
20:30managers et les salariés finalement
20:32trouvent le sens du travail et donne un
20:36sens plus fort au travail. C'est aussi
20:38un petit peu ça le message que nous
20:40avons cherché à à porter à travers le
20:43choix de ce thème de la de la QVCT. Et
20:46c'est à cette réflexion là que on vous
20:48invite à participer aujourd'hui dans les
20:51jours à venir. 35 événements un peu
20:53partout, trois webinaires et puis
20:55n'oubliez pas les cinq petits défis,
20:58vous les trouverez sur internet, comment
21:00avec vos équipes initier peut-être une
21:03discussion d'une façon un peu détendue
21:06sur sur les questions de management.
21:08En tout cas, je je souhaite que cet
21:10après-midi nous permette
21:13de poser ensemble un certain nombre de
21:15repère, de dialoguer, de faire ressortir
21:19des éléments forts pour nos nos
21:21discussions et nos coopérations à venir.
21:22En tout cas, grand merci à vous pour
21:24votre présence. Merci aux intervenants
21:26qui sont venus parfois d'assez loin. Et
21:29je laisse maintenant Aveline Adeline
21:31commencer les discussions dans le vif.
21:33Merci.
21:34Merci Caroline Gadou.
21:40Merci Pierre Amin. Merci Caroline Gadou
21:41pour ces mots très chaleureux et qui
21:44nous qui nous donne envie en effet
21:45d'entrer dans les échanges. Alors on va
21:47se rapprocher de ce qui se passe sur le
21:48terrain euh par le sondage dont je vous
21:51parlais qui a été mené donc par l'ANACTE
21:53avec Malakov Humanis et donc les
21:56résultats sont sortis tout frais ce
21:57matin. un sondage qui a été mené pour
22:00comprendre l'état du management en 2026,
22:03donc celui d'aujourd'hui, pour prendre
22:05la température de ce qui se passe pour
22:07les encadrant, leurs activités, leurs
22:10besoins, leurs difficultés. Voilà. Et
22:13pour nous en parler donc on a c'est
22:15Golen Journou qui qui est là avec nous,
22:18donc coordinatrice de la thématique
22:20management à l'ANCT. Et c'est Golen
22:23Journou, vous recevez Bruno Palier.
22:28Pas tout de suite pardon.
22:29tout à l'heure.
22:30Alors, c'est avec plaisir qu'on va on va
22:32regarder avec vous les résultats du
22:34sondage. Mais déjà, est-ce que vous
22:35pouvez nous dire ? Pourquoi ce sondage ?
22:38Quelle première grande tendance en sorte
22:39? Voilà, qu'est-ce qu'on peut y y
22:41trouver, y lire, y comprendre ?
22:44Entendu. Euh et bien bonjour à toutes et
22:47à tous.
22:49Alors, c'est vrai, comme le disait
22:50Caroline à l'instant, on va parler
22:53beaucoup de management cette semaine,
22:55déjà cet après-midi, mais aussi demain,
22:58après-demain, jeudi si vous avez
23:00l'occasion de suivre nos webinaires.
23:03Euh alors, pourtant, ce n'est pas un
23:06sujet nouveau, c'est un sujet assez
23:08récurrent et depuis de nombreuses
23:10années.
23:12C'est sans doute parce qu'on attend
23:13beaucoup des managers.
23:16Ils sont souvent présentés effectivement
23:18comme des acteurs clés de la performance
23:21des organisations, des transition
23:25mise en œuvre et elles sont nombreuses
23:27aujourd'hui, mais aussi de l'engagement
23:29des équipes, de la santé au travail, de
23:32leurs collaborateurs
23:34et bien entendu de la qualité de vie et
23:36des conditions de travail au quotidien
23:39de leurs équipes qu'ils encadrent. Mais
23:42que nous disent-ils de leur propre
23:43travail ? Parce que en effet, manager,
23:46c'est tout un travail. Oui, mais lequel
23:48? Donc c'est ce que nous avons voulu
23:51comprendre avec ce sondage que nous
23:54avons réalisé en partenariat avec
23:57Malakov Humanist. Et tout à l'heure, je
23:59je passerai la parole à Anne Sophie
24:01Gonon.
24:02Euh je sais pas qui s'occupe des slides.
24:06Voilà
24:08pour présenter le sondage. Donc un
24:10sondage que nous avons réalisé auprès de
24:131100 managers.
24:15Quand je dis manager, c'est des managers
24:18de tout niveau et ce sont des personnes
24:20qui encadrent au moins une personne. Et
24:23pour cela, nous avons filtré avec une
24:25question leur demandant si dans leur
24:28cadre de pratique managériale, ils
24:30effectuaient au moins un entretien
24:32annuel d'évaluation pour bien être sûr
24:34qu'ils étaient en situation
24:36d'encadrement. Donc 1100 managers à la
24:38fois manager de manager ou manager de
24:41proximité de tout secteur et bien sûr
24:44sur un éch un échantillon pardon
24:46représentatif de cette population en
24:49France.
24:51Alors ce que je vous invite à parcourir
24:53c'est les résultats clés de ce sondage.
24:55Si vous voulez voir l'intégralité
24:58rendez-vous sur notre site anat.fr.
25:02Premier constat important,
25:05c'est le cumul.
25:07le cumul des fonctions de ces managers.
25:10Effectivement, au quotidien, les
25:12managers ne font pas deux ou trois
25:15missions, ils en font plutôt une
25:16dizaine. C'est ce que nous révèle ce
25:19sondage. Effectivement, il déclare pour
25:21plus de 85 % d'entre eux non seulement
25:25s'occuper de leur cœur d'activité de
25:28management, c'est-à-dire l'animation des
25:30équipes, le pilotage de l'activité,
25:34l'organisation, mais également tout un
25:37tas d'autres missions comme celle de la
25:39gestion des urgences, des aléas, le
25:41recrutement, la contribution à la
25:43stratégie, le suivi administratif ou
25:46encore la prise en compte des
25:48difficultés personnelles de leurs
25:49collaborateurs.
25:50qui plus pour 78 % d'entre eux, voire un
25:54peu plus en ce qui concerne les
25:55encadrants de proximité, il contribu
25:58également directement à la production de
26:01leur structure, que ce soit des biens ou
26:03des services. Donc, on voit bien que cet
26:05empilement de fonction témoigne d'un
26:07rôle de plus en plus large et aussi de
26:10plus en plus morcelé.
26:13Le manager apparaît donc comme une sorte
26:15d'équilibriste qui se doit de faire
26:17tenir ensemble l'ensemble de ces
26:20missions, de ses activités parfois
26:22complémentaires mais aussi parfois en
26:25concurrence les unes des autres.
26:27Deuxième enseignement, changer de slide,
26:32c'est lorsqu'on regarde d'un peu plus
26:33près le temps consacré à chacune de ces
26:36missions. Et bien là, on peut souligner
26:40avec surprise qu'aucune de ces activités
26:43ne représente plus de 13 % du temps
26:45déclaré, soit une demi-journée par
26:47semaine. Ça veut dire quoi ? Et ben cela
26:50signifie qu'il n'y a pas de véritable
26:52mission dominante et que la tendance du
26:55morcellement se confirme. La difficulté
26:58du métier ne vient donc pas d'une tâche
27:00particulièrement chronophage, mais de
27:03passer la nécessité de passer en
27:05permanence d'une activité à une autre.
27:09Donc il y a bien une fragmentation du
27:11travail de manager aujourd'hui.
27:14Si l'on va un petit peu plus loin et
27:16qu'on regarde la perception de ces
27:18managers sur ces sur ce ces différentes
27:21missions et le temps qu'ils peuvent y
27:22consacrer,
27:24il y a un décalage finalement entre le
27:26métier souhaité et le temps disponible
27:29pour y parvenir. En effet, lorsqu'on
27:32demande au manager
27:34sur quelle mission il manque de temps au
27:36quotidien, ce sont les dimensions les
27:38plus humaines qui ressortent.
27:41Un/3 estime en effet manquer de temps
27:45pour l'accompagnement des équipes,
27:49le l'accompagnement pardon de leurs
27:50collaborateurs ou l'animation de leurs
27:52équipes. Alors que à l'inverse, ils
27:55considèrent passer trop de temps sur les
27:58urgences, le reporting ou encore les
28:00tâches administratives.
28:04Ainsi, beaucoup de managers ont le
28:07sentiment de ne pas pouvoir
28:09consacrer suffisamment de temps sur ce
28:12qui considère être au cœur de leur
28:14métier, c'est-à-dire soutenir des
28:17équipes, faire grandir les
28:19collaborateurs ou encore réguler leurs
28:21difficultés au quotidien.
28:26Si on regarde un autre facteur qui vient
28:30renforcer cette tension, c'est celui de
28:32leur propre évaluation et système de
28:35reconnaissance mis en place dans les
28:37organisations. En effet, les managers
28:39nous disent être principalement évalués
28:42sur leur fonction de pilotage, de
28:46contribution aux objectifs ou encore de
28:48gestion administrative.
28:50Les dimensions humaines apparaissent
28:52mais dans une moindre mesure voire même
28:54inexistante pour un tiers d'entre eux.
28:59Autrement dit, beaucoup de managers
29:01perçoivent bien, si on pense au résultat
29:03précédent, le besoin d'encadrement de
29:05leurs équipes comme prioritaires, tout
29:08en ayant le sentiment que finalement ce
29:10ne sont pas toujours sur ces dimensions
29:12qui vont être reconnues ou valorisées.
29:16Bien sûr, c'est une situation qui peut
29:18les mettre dans un sentiment
29:19d'inconfort, voire même dans une posture
29:22en porte à faux.
29:27Si l'on va un petit peu plus loin
29:30en écho à leur nombreuses activités, les
29:33managers sont bien conscients de leur
29:36contribution à la performance de
29:37l'entreprise pour 95 % d'entre eux.
29:41Néanmoins, ce n'est pas sans difficulté
29:44et là, ils en expriment beaucoup des
29:47difficultés. En priorité, ce sont celles
29:50qui concernent la pression exercée par
29:52leur propre hiérarchie,
29:54leur équilibre de vie personnelle et vie
29:56professionnelle, la gestion des aléas ou
29:59encore la prise en compte de la santé
30:01mentale de leurs collaborateurs
30:04ou la gestion des tensions au sein des
30:06équipes exprimé par plus de la moitié
30:08des managers.
30:11Et lorsqu'on cherche à comprendre, je
30:14sais plus où on est, oui, les causes de
30:17ces difficultés, le constat est clair.
30:20Elle relève d'abord de facteurs
30:21organisationnels.
30:23Le manque de temps arrive en tête suivi
30:26des contraintes budgétaires, du poids
30:28des tâches administratives ou encore du
30:31décalage entre les objectifs assignés et
30:34les moyens disponibles.
30:36Donc là, ces résultats nous invitent à
30:38déplacer le regard. Comme le soulignait
30:41aussi Caroline Gadou, les difficultés
30:44finalement de management ne sont pas
30:46uniquement une question de compétences
30:49individuelles, mais elle renvoie à la
30:51manière dont le travail est organisé,
30:54dont leur travail est organisé.
30:58Alors, en dernier lieu, nous avons
31:00cherché à comprendre finalement
31:01qu'est-ce qui pourrait aider ces ces
31:04managers à mieux aider à mieux exercer
31:06pardon leur métier. Alors bien sûr, il
31:10ils expriment un besoin de formation
31:12pour 78 % d'entre eux. Mais avant toute
31:15chose,
31:17ils ils souhaitent améliorer leur propre
31:19condition d'exercice de leur activité et
31:22il demande davantage de moyens pour
31:25reconnaître le travail des
31:26collaborateurs pour 86 % d'entre eux
31:30davantage d'écoute et de soutien de leur
31:32propre de la part de leur propre
31:34hiérarchie 84 % plus de temps et de
31:38ressources pour parler du travail avec
31:41leurs collaborateurs et traiter des
31:43difficultés du quotidien.
31:45et être davantage associé aux décisions
31:48stratégiques de l'entreprise.
31:52Alors, si je devais résumer ce sondage
31:54en quelques mots, je dirais que le large
31:57spectre d'activité déclaré par les
32:00managers, ces managers couteau suisstes
32:02ou équilibristes, nous renvoie à des
32:05enjeux importants. Tout d'abord, le
32:08besoin de marge de manœuvre, de soutien
32:10et d'écoute de leur propre hiérarchie
32:13mais aussi de la gouvernance pour être
32:15en capacité d'adapter au mieux
32:17l'organisation du travail et les
32:19réalités du terrain au quotidien.
32:22Un besoin de priorisation de leurs
32:24activités
32:25pour un meilleur alignement d'une part
32:27avec la stratégie, mais aussi pour faire
32:30face à un risque un risque de surcharge
32:34voire même d'épuisement.
32:36et enfin la nécessité de développer bien
32:38sûr des compétences pour remplir ces
32:42différentes missions qu'on leur assigne.
32:45Voilà, c'était en quelques slides et
32:47quelques mots les résultats de ce
32:49sondage. Bien sûr, il y a d'autres
32:51chiffres que vous pourrez découvrir sur
32:54anac.fr faire où vous aurez
32:56l'intégralité
32:58de des résultats.
33:00Je passe à présent la parole à Anne
33:02Sophie Godon qui est directrice des
33:05relations institutionnelles chez Malakov
33:08humanist qui intervient aussi sur le
33:11sujet du management depuis de nombreuses
33:14années et je pense que ces résultats
33:16raisonnent aussi avec vos travaux et vos
33:19interventions auprès des entreprises.
33:21Voilà, je crois que c'est Malakovi.
33:23Bienvenue,
33:27bienvenue à Anneophie Godon Rançonné,
33:29merci d'être là. Vous avez sorti chez
33:32Malakov Humanis la semaine dernière un
33:34baromètre aussi annuel de l'absentéisme.
33:37Euh et donc on voilà, j'aimerais vous
33:40demander qu'est-ce que disent vos
33:41travaux ce baromètre ? Est-ce que ça
33:43raisonne avec les résultats du sondage
33:46dévoilé ce matin qui vient d'être
33:47présenté par l'ANTE ?
33:51Merci beaucoup. Merci euh Segolen.
33:53Voilà, je veux je dois dire qu'on est
33:55extrêmement heureux d'être là
33:57aujourd'hui pour lancer cette semaine de
33:59la qualité de vie des conditions de
34:01travail. C'est un partenariat très
34:03ancien entre l'Anact et Malakov Humanis
34:06et je disais que il a fallu du temps
34:09mais qu'on réussi depuis maintenant
34:11plusieurs années à le faire vivre auprès
34:14de nos clients hein. On anime toute une
34:16semaine à destination des salariés, des
34:19managers et des dirigeants de nos
34:22entreprises clientes. On a à peu près
34:2440000 personnes qui suivent le programme
34:26qu'on leur propose et c'est aussi un
34:28événement qui finalement bénéficie à
34:31beaucoup de nos collaborateurs et
34:33beaucoup de nos managers. Donc chez
34:34Malacovanis, on profite aussi de cette
34:36semaine pour parler qualité de vie au
34:39travail. Donc on est un groupe paritaire
34:42et mutualiste. Donc ça me fait très
34:43plaisir voilà de de retrouver et bien
34:48des formes de dialogue he qui nous qui
34:50nous sont chers aujourd'hui. Alors vous
34:52l'avez dit euh on a un grand enfin on
34:55anime depuis maintenant plus de 10 ans
34:57un très grand programme d'étude et de
34:59recherche sur les questions de santé de
35:01qualité de vie au travail. On a publié
35:03effectivement la semaine dernière notre
35:05baromètre annuel sur l'absentéisme. Moi,
35:08il y a deux données
35:10avant de vous donner quelques
35:11enseignements, moi il y a quand même
35:12deux phénomènes marquants que je retiens
35:15de ces études. Euh d'abord, c'est le
35:17très jeune, enfin le rajunissement de
35:20l'âge des managers. En 2025, 1/4 des
35:23managers au moins de 30 ans. Un/4 des
35:26managers au moins de 30 ans. Euh c'est
35:29probablement l'indic l'un des
35:31indicateurs qui a le plus bougé, hein,
35:33sur la longue période qu'on observe.
35:35Donc vraiment un rajunissement euh de la
35:37fonction managériale. Et puis le
35:38deuxième élément, c'est le taux de
35:40télétravail. Je sais pas si vous vous
35:42souvenez, on revient quelques années en
35:43arrière, on parle de la COVID et on
35:45voyait bien que les managers hésitaient
35:47à télétravailler. Donc il y a eu le
35:49moment où ils ont été contraints de
35:50télétravailler, mais aujourd'hui c'est
35:52plus d'un manager sur deux qui
35:54télétravaillent et ça a je pense
35:56considérablement bouleversé la fonction
35:58managériale. de donner un peu en
36:01introduction euh ce qu'on voit derrière
36:04les arrêts maladies et et vous avez
36:06raison de le de le préciser parce que
36:09les managers et les jeunes alors comme
36:11les jeunes sont aussi managers mais les
36:12managers et les jeunes euh sont les
36:14populations les plus fréquemment
36:18arrêtées. Plus d'un manager sur deux,
36:20c'est vu prescrire un arrêt maladie en
36:222025, c'est absolument colossal. Euh et
36:26derrière cet absentéisme maladie euh on
36:29retrouve surtout les questions de santé
36:31mentale. Euh sujet hein qui est inscrit
36:33au cœur du euh PST euh PST5. Alors
36:37derrière cette santé mentale quand même
36:39des données extrêmement robustes hein.
36:41Ces quatre managers sur 10 qui nous
36:43disent euh souffrir de fatigue
36:44chronique.
36:46C'est
36:48quatre managers sur 10 aussi qui nous
36:50disent avoir rencontré des troubles
36:52anxieux. Et ça c'est sur une échelle
36:53extrêmement normée. Donc c'est beaucoup
36:56euh 20 % disent consommer des
36:59anxiolitiques, des psychotropes ou des
37:01somnifères. C'est plus beaucoup plus que
37:03la moyenne des salariés. Euh donc une
37:06situation vraiment euh vraiment réelle
37:08euh un état de santé mentale euh bah
37:11voilà plutôt plus dégradé que la
37:14moyenne. Alors derrière cette réalité
37:16qu'est-ce qu'on retrouve ? On retrouve
37:18d'abord des éléments de la sphère
37:20professionnelle et je voudrais d'abord
37:21commencer par lister quelques facteurs
37:23de protection
37:25parce que c'est vrai qu'on a on parle
37:26beaucoup du désamour de la fonction
37:28managériale. On parle beaucoup de ces
37:30managers effectivement la la presse le
37:32relate et on en entend aussi parler dans
37:35les entreprises. Mais pour autant il y a
37:37quand même énormément de facteurs de
37:38protection. Je vais pas tous les lister
37:40ici mais qu'est-ce que nous disent les
37:41managers dans nos enquêtes ? D'abord,
37:43ils ont un niveau de qualité de vie au
37:45travail perçu qui est bien supérieur à
37:47la moyenne. Ceux qui mettent une note
37:49supérieure à 8/10, c'est un/ 2. Donc, il
37:51y a vraiment et on est bien au-dessus de
37:53la moyenne des salariés. Ils sont ils
37:55mettent un niveau aussi d'intérêt très
37:57élevé dans leur travail. Ils nous disent
37:59avoir un travail perçu comme intéressant
38:01et stimulant. Ils y trouvent du sens.
38:03Ils se sentent utiles. Ils ont la
38:05possibilité de développer leurs
38:06compétences professionnelles. Ils sont
38:08confiants face aux évolutions de
38:10carrière. Ils adhèrent aux orientations
38:12de leur entreprise, ils ont le sentiment
38:14de pouvoir compter sur leur supérieur
38:15hiérarchique et ils se sentent reconnus.
38:18Donc quand on voit ça, on se dit
38:20finalement c'est super, les managers
38:22vont plutôt bien. Mais il y a toutes
38:24sortes de contradictions parce que dans
38:26le même temps, ils nous disent
38:29bah subir une surcharge de travail
38:32importante. Ils nous disent avoir du mal
38:33à gérer les priorités.
38:35Ils nous disent et ça c'est peut-être le
38:37plus inquiétant je trouve pour la moitié
38:39d'entre eux et plus avoir le sentiment
38:41d'être ou de pouvoir être contrôler à
38:43tout moment. Donc la latitude
38:45décisionnelle des managers c'est
38:46considérablement réduite beaucoup plus
38:48rap beaucoup plus rapidement que celle
38:50des salariés. Ils ont beaucoup de
38:52difficultés hein. Ils nous disent que
38:54ils n'ont pas la capacité de prendre des
38:56décisions, hein. Donc cette capacité
38:58décisionnelle elle est vraiment mise à
39:00mal. Euh, ils nous disent aussi être
39:02confrontés à des demandes
39:03contradictoires. Euh, je crois qu'on en
39:05a tous euh tous vécu. Et puis ils sont
39:07inquiets inquiets face au développement
39:09du numérique et de l'IA, hein, qui
39:11pourraient menacer leur emploi. Ils ont
39:13le sentiment euh effectivement de se
39:15sentir aussi euh euh dépassés. Donc on
39:18voit qu'il y a à la fois des facteurs de
39:19protection et puis des situations qui
39:22effectivement mettent à mal la santé
39:24mentale. Et puis pour terminer, on n'est
39:28pas que manager. Euh, on est aussi un
39:31homme, une femme avec souvent en même
39:33temps d'ailleurs l'envie de réussir sa
39:35carrière, mais aussi le besoin de gérer
39:38sa famille, de parfois s'occuper aussi
39:40de ses parents et on le retrouve hein
39:42dans finalement les difficultés que
39:46ressentent les les les managers. des
39:49fragilités sociales supérieures à la
39:51moyenne des salariés avec en tête des
39:54situations financières compliquées pour
39:56quatre managers sur 10. He donc on voit
39:58bien que finalement cet enjeu de cumuler
40:01une mission dont on voit à quel point
40:03elle est riche he c'est Golen le disait
40:05mais aussi en même temps de gérer sa vie
40:06de famille euh quelle qu'elle soit
40:10sacrée des fragilités quatre dirigeants
40:13sur 10 toujours. Quatre managers sur 10
40:16toujours nous disent avoir des
40:16difficultés à concilier leur travail et
40:18leurs engagements personnels et
40:19familiaux. C'est presque 8 points de
40:22plus que la moyenne. Euh, ils sont très
40:24nombreux à travailler, à consulter leur
40:27mail le soir, à travailler les weekends,
40:29ils ramènent du travail chez eux et euh
40:32on est un groupe de protection sociale.
40:35Un sur deux aussi déclare avoir renoncé
40:37à des soins essentiellement par manque
40:39de temps. Donc, on voit bien que au-delà
40:42finalement de la sphère professionnelle,
40:43il y a aussi des enjeux beaucoup plus
40:45personnels qui sont associés non pas au
40:48fait d'être manager mais à cette à ces
40:51moments de vie finalement pendant lequel
40:53on est on est manager. Et donc au total
40:55des managers qui
40:58aimeraient être mieux accompagnés à la
41:00fois pour eux-mêmes mais aussi pour
41:03mieux accompagner leurs collaborateurs.
41:06Et donc moi, je dirais en conclusion
41:07qu'on a besoin de ces managers. Il y a
41:09pas un sujet aujourd'hui dont on se dit
41:12pas que ce sera le job de demain des
41:13managers. Donc, j'ai peur, c'est Golen,
41:15que si on devait refaire le même
41:17sondage, on passe de 10 à 15 ou 20
41:20items, puisque systématiquement, et
41:22c'est bien normal, on on voit que ça
41:25relève des missions des managers et donc
41:29voilà, je trouve ça très intéressant
41:31qu'on ait cette semaine pour prendre du
41:32recul et pour voir comment on peut
41:34prendre soin finalement de nos managers
41:36parce qu'on en a bien besoin dans les
41:38entreprises.
41:40Merci beaucoup pour cet éclairage.
41:43Donc on a entendu la surcharge de
41:45travail, une latitude d'action parfois
41:48réduite, la difficulté à combiner vie
41:51professionnelle et vie personnelle. On a
41:53aussi entendu le cumul des missions, le
41:55décalage entre le métier souhaité et ce
41:57qui se passe au quotidien. Euh c'est
42:01Golen journous, je je vous propose de de
42:03revenir un petit peu vers nous pour euh
42:06pour nous expliquer les grandes tendance
42:08qui sont à l'œuvre derrière ces
42:09chiffres, euh derrière ces statistiques,
42:12derrière ses résultats de sondage.
42:18Bron
42:19est-ce que monsieur Palier est arrivé ?
42:21Il est là.
42:21Ah très bien. Bonjour,
42:24merci beaucoup.
42:26Donc Ségolen, vous recevez Bruno Palier,
42:29directeur de recherche CNRS à Science
42:31Poer,
42:33bienvenue. Merci beaucoup de de nous
42:36rejoindre pour cette conférence.
42:39Vous travaillez sur les réformes des
42:40systèmes de protection sociale et vous
42:41avez coordonné deux ouvrages clair
42:43récents sur le sujet du travail. Que
42:45c'eston du travail et travailler mieux.
42:48Voilà, donc je vous je laisse place à
42:51cette conversation que voilà qui qui va
42:54y avoir entre vous deux pour qu'on
42:55comprenne qu'est-ce qui se passe. Voilà,
42:58qu'est-ce qui se passe derrière tous ces
42:59chiffres qu'on vient d'entendre.
43:01C'est vrai qu'avec le micro ça sera
43:03mieux.
43:05Alors, comme le disait tout à l'heure
43:07Pierre Ramin et Caroline Gadou, c'est
43:11vrai que nous travaillons à l'ANC depuis
43:13de nombreuses années sur ce sujet du
43:15management et qu'il est à nouveau pour
43:17cette 23e semaine de la qualité de vie
43:21au travail, le thème central de cette
43:24semaine parce que on vient de le voir à
43:26travers le sondage. Je pense qu'il y a
43:28matière à améliorer les conditions de
43:31travail des managers. En tout cas, il y
43:33a un enjeu et aussi parce que nous
43:35croyons effectivement fermement que
43:37c'est un levier central pour améliorer
43:40la qualité de vie au travail de toutes
43:42et tous et la performance
43:45des entreprises et des administrations.
43:48Alors Bruno, vos travaux dans le cadre
43:52de votre ouvrage collectif,
43:55que c'eston du travail pointe également
43:57un certain nombre de constats le
44:00management à la française. Est-ce que
44:03vous pouvez nous en dire quelques mots ?
44:06Oui, je crois ce que ce qu'on ce qu'on
44:07peut dire à la lecture à la fois de cet
44:10ouvrage qui est rassemble beaucoup de de
44:12travaux de chercheurs en économie, en
44:14sociologie, en psychologie du travail,
44:16ergonomie et cetera euh sur le travail,
44:18les conditions de travail, mais aussi
44:19l'organisation du travail, le management
44:21et différents euh aspects sectoriels.
44:24C'est moi je dirais une sorte de de
44:26malentendu en fait et notamment par
44:28rapport à à ce que vous avez montré là.
44:30C'est-à-dire qu'il y a beaucoup de
44:31chapitres qui parlent de l'organisation
44:33du travail et du management. Comme euh
44:35on l'a rappelé tout à l'heure, le
44:36rapport de LGA, c'est sur le management
44:38à la française et pas forcément sur les
44:39managers. Voilà. Et et ce qu'on montre
44:42beaucoup, c'est que l'organisation du
44:44travail et le type de management qui
44:47prédomine en France, bien le management
44:49et pas les managers, hein. C'est une une
44:50organisation du travail fragmentée, très
44:53hiérarchique avec euh une organisation
44:56verticale, descendante à distance et
44:58souvent euh par les chiffres. Et donc on
45:00en a aussi des chapitres hein qui
45:02montrent d'une part donc la prévalence
45:06je dis bien du management pas forcément
45:07des managers
45:09un management vertical distant par les
45:11chiffres qui est en fait le reflet de
45:13l'organisation du du travail avec aussi
45:16une coupure entre ceux qui prescrivent
45:18le travail et ceux qui sont au travail
45:20réel. Donc ça c'est un la première
45:22impression et qui quand j'ai présenté
45:25l'ouvrage dans différentes
45:27enceintes et notamment devant des cadres
45:30donne lieu à une incompréhension dire
45:32mais vous vous rendez pas compte nous on
45:34est entre le marteau et l'enculum on est
45:35pris en étau et par exemple ce que vous
45:38avez dit mais nous on n'est pas du côté
45:39de ceux qui décidons. On est nous aussi
45:42pris par les décisions, par le contrôle
45:45de la hiérarchie, enfin tout ce que vous
45:46avez montré. Et plus j'entends les
45:48résultats de votre sondage tel que vous
45:50les avez montrés, plus on peut lire
45:51d'autres choses. Moi, j'ai envie de dire
45:53qu'en fait les managers, c'est des
45:55travailleurs français comme les autres.
45:56C'est-à-dire il y a un malaise au
45:57travail, il y a une faible autonomie sur
46:00le travail, il y a une demande d'écoute
46:03et de reconnaissance, donc une absence
46:05de d'écoute et de et de reconnaissance.
46:07Et puis il y a une intensification du
46:09travail. Alors, c'est pas une
46:10intensification exactement du même
46:12travail. Là, on voit bien que cette
46:13intensification, c'est ce que vous avez
46:15appelé l'empilement. De plus en plus de
46:17choses à faire qui sont pas forcément
46:18dans la fiche de poste, qui sont pas
46:20forcément prévisibles, pour lesquels on
46:23n pas forcément été formé et donc qui
46:26amène cette intensification par la
46:27multiplication et l'accumulation à une
46:30perte de sens. Euh donc là là il y a les
46:33travaux de Thomas Coutro et Coralie Perz
46:35qu' ont bien montré hein intensification
46:38management par les chiffres euh pression
46:41hiérarchique euh perte de sens RPS et
46:44donc vous montrez bien risque
46:45psychosociaux. Moi hélas pour conclure
46:48cette première chose, vous dites on est
46:50persuadé et je pense que beaucoup
46:52d'auteurs et moi-même sommes persuadés
46:53aussi que les managers peuvent être un
46:55levier d'amélioration des choses. Le
46:57portrait qui émerge de que c'est du
47:00travail d'autres choses, c'est que pour
47:01l'instant c'est pas un levier
47:02d'amélioration mais c'est aussi une voie
47:04de transmission de cette organisation du
47:06travail extrêmement vertical euh à leur
47:09corps défendant. J'ai envie de dire
47:11c'est c'est un petit peu ça puisque
47:13cette idée de de entre le marteau
47:15l'enclum ou pris en étau montre bien une
47:18situation qui n'est pas ni levier
47:20d'amélioration pour beaucoup de
47:22situations ni objet de satisfaction. Je
47:25voudrais dire un dernier un dernier
47:26point vous vous le montrez les managers
47:29et c'est le paradoxe vous l'avez
47:30souligné commence par dire qu'ils sont
47:32très satisfaits au travail. Je crois
47:34qu'il faut bien entendre les Français
47:37dans leur majorité sont satisfaits de
47:40leur travail, c'est-à-dire de ce qu'ils
47:41font eux. Ils sont pas très satisfaits
47:44de l'absence de reconnaissance de ce
47:45qu'ils font d'une façon générale que
47:47vous soyez à la production directe ou en
47:49management de proximité ou en
47:51management.
47:52Merci Bruno pour cette première réponse.
47:55Effectivement à lactate ce fort
47:58engagement des managers au quotidien
47:59dans leur fonction dans ce cumul
48:02d'activité. parfois extrêmement
48:04contraint comme je l'ai présenté tout à
48:06l'heure euh et parfois du coup empêché
48:10qui les empêche d'agir au plus près de
48:12leurs équipes comme ils le
48:13souhaiteraient parfois. Donc là on est
48:15plutôt plutôt qu'à levier sur une
48:18courroie de transmission un petit peu
48:19dans ce que vous décrivez. Euh mais
48:23alors quelles évolutions selon vous de
48:25fond explique ce phénomène de management
48:28du coup plus que de manager levier ou
48:31manager courroi de transmission ?
48:33Alors il il y a d'abord une première
48:34chose, c'est pas forcément un facteur
48:35d'évolution, c'est plutôt une constante
48:36française. C'est-à-dire ce que Ligas
48:39appelait le management à la française,
48:40mais moi je je dis c'est la la
48:42conception hiérarchique du pouvoir à la
48:43française. C'est-à-dire que en France,
48:46on croit que avoir du pouvoir, c'est de
48:47décider tout seul et de pouvoir imposer
48:50ses décisions aux autres. Et je pense
48:51qu'on on comprend pas bien cette notion
48:53de verticalité de l'organisation du
48:55travail et du management si on voit pas
48:56que c'est de l'hyper verticalité.
48:57C'est-à-dire qu'en fait c'est quelques
48:58dirigeants qui décide et après c'est
49:00censé descendre un peu comme Napoléon
49:02disait l'intendance suivra. Et donc nos
49:05grandes figures tutellaires du pouvoir
49:06bah c'est Louis XIV, Napoléon, Charles
49:09de Gaulle, Jupiter, enfin voilà des
49:11choses comme ça. Vous voyez bien que
49:12c'est quelques dirigeants qui qui
49:14décident et donc le manager il est dans
49:16dans cette situation intermédiaire. Donc
49:17ça c'est plutôt une permanence, une
49:19permanence un petit peu perturbante
49:21quand on voit que bah beaucoup d'autres
49:23pays euh qui avaient aussi des
49:25monarchies plus ou moins absolu ont su
49:26évoluer euh vers des euh relations plus
49:29horizontales vers des euh vous avez
49:31parlé d'entreprises libérées, on parle
49:32aussi d'organisations apprenantes, en
49:34tout cas beaucoup plus participatif qui
49:36correspond mieux et à l'état d'éducation
49:38de l'ensemble de la population. Euh
49:40voilà, ça on va pas les traiter comme du
49:42temps de Napoléon où euh le taux
49:43d'éducation était quand même beaucoup
49:45moins élevé et au besoins de créativité,
49:47le besoin d'apprentissage que l'économie
49:49contemporaine appelle. Alors, ça c'est
49:51l'évolution permanente. De façon un peu
49:53un peu plus euh euh récente, je crois.
49:56Euh on peut comprendre beaucoup de
49:57choses si on se réfère à ce qui me
49:59semble moi être la stratégie économique
50:01dominante en France.
50:03c'est de considérer que nous sommes trop
50:05chers, que le travail est trop cher et
50:07qu'il va falloir s'en sortir en pesant
50:09sur les coûts, en réduisant sur les
50:11coûts et la réduction pour les sur les
50:13coûts, donc c'est les exonérations de
50:14cotisation sociale, c'est les
50:16délocalisations, c'est la
50:17sous-traitance, mais c'est aussi
50:18l'intensification du travail. puisque tu
50:20coû me coûtes cher, il va falloir que tu
50:22produises plus euh en une heure de
50:24temps. Et cette euh stratégie-là qui ne
50:27regarde que les coûts, hein, vous
50:28entendez bien quand on parle du travail
50:30en France, on associe souvent la notion
50:31de coût hein, c'est le coût du travail
50:33qui est le problème de de la France et
50:35donc on traite le travail comme un coût
50:37euh à baisser, à réduire, à compresser.
50:40Et donc, vous voyez un peu le le type de
50:42de rapport au travail. Et ça c'est un
50:44peu délicat en France d'avoir cette
50:46stratégie de compétitivité par les coûts
50:49euh quand on sait que on est un pays
50:51développé, riche avec un système de
50:53protection sociale particulièrement
50:54développé. Donc on n' pas une stratégie
50:56adaptée à notre à nos standards de vie,
50:58à nos aspirations et donc on essaie de
51:01faire concurrence à des pays qui
51:02effectivement sont beaucoup moins cher
51:03que que nous et mais euh sur les mêmes
51:05gammes de produits. Et c'est ça le
51:07problème. On on n'essaie pas de se
51:09positionner par rapport à ce qu'on sait
51:11mieux faire, c'est la qualité qualité
51:13des produits, qualité des services et
51:14cetera. Et ça c'est quel une stratégie
51:17qu'on trouve peu euh dans les les
51:19entreprises, voir les services publics
51:21françaises. C'est au contraire cette
51:23intensification, cette approche
51:25quantitative des des choses, bah le
51:27management par les chiffres, il va
51:29falloir faire plus. Euh voilà, c'est
51:31c'est ce type de je pense d'approche
51:34globale. Évidemment, toutes les
51:36entreprises sont pas comme ça, tous les
51:38services sont pas comme ça, mais qui
51:39explique la façon dont on traite ceux
51:42qui sont au travail en fait là encore
51:43sans faire forcément de grandes
51:45différences entre les managers et ceux
51:47qui sont directement dans les équipes à
51:49la production puisque bah tout le monde
51:51a à faire du reporting et c'est les
51:52chiffres qui sont mis en avant comme
51:53étant le critère d'évaluation.
51:56D'accord. Donc le facteur des coûts,
51:58vous venez de le présenter. Est-ce qu'il
51:59y a d'autres facteurs qui expliquent
52:01également euh cette forme de management
52:03aujourd'hui ? Alors, on parle on parle
52:06aussi hein de donc moi j'ai parlé aussi
52:07de de la culture du pouvoir en France.
52:09On parle beaucoup aussi de de
52:11l'éducation. Euh donc il y a un grand
52:13chercheur Alri Band qui a montré que à
52:16l'école on apprend cette hiérarchie, on
52:18apprend à accepter la position dans
52:19laquelle on est mis. Donc moi, j'ai des
52:21façons un peu anecdotiques de raconter
52:23comment l'école en France effectivement
52:25classe les gens. Euh vous le savez, à
52:27l'école maternelle, on a des points
52:29verts, des points rouges et des points
52:30jaunes. Et voilà, l'histoire est partie.
52:31Le point vert, bah ça sera un bon élève
52:33et le point rouge, ça sera un mauvais
52:34élève. Et puis après, on va mettre des
52:36notes. Donc je rappelle qu'on est un des
52:37derniers pays, un des derniers pays à
52:38mettre des notes en en école primaire.
52:41Alors que l'objectif devrait être dans
52:42une économie de la connaissance que tout
52:44le monde apprenne au moins jusque
52:46jusqu'au lycée disons quelque chose
52:48comme ça. Donc on apprend l'hérarchie,
52:52c'est-à-dire ceux qui sont au-dessus et
52:53ceux qui sont au-dessous qui est aussi
52:56bah dans dans la tête de chacun parce
52:57que dirait bain de montre c'est pas
52:58seulement le sentiment de supérieur de
53:00supériorité de ceux qui réussissent les
53:02concours, c'est aussi le sentiment
53:04d'humilité ou de de de domination
53:07acceptée de ceux qui sont qui seront
53:09appelés à être des subordonnés comme on
53:10dit. en France. Et puis le dernier point
53:12sur l'éducation hein, c'est le fait que
53:15les choses dont vous parlez là, les
53:16relations humaines, s'occuper des
53:17problèmes des gens, de des tension dans
53:19les équipes, savoir embarquer
53:22positivement, choses, c'est des choses
53:23qu'on apprend pas dans les écoles de
53:25management particulièrement. On apprend
53:28la finance, on apprend la comptabilité.
53:30Ça vous l'aviez montré, je crois, il y a
53:3110 ans déjà. C'est vrai, c'est vrai. Euh
53:33en 2017, donc euh presque 10 ans, on
53:35avait produit un livre blanc sur
53:39effectivement
53:40le management du travail et qui pointait
53:42bien euh cet écueil de nos écoles, nos
53:45grandes écoles euh de management et les
53:48écoles d'ingénieur qui dans leur
53:50programmation étaient assez pauvres sur
53:53cette sens du travail et cette approche
53:55humaine du management.
53:59Euh alors effectivement le le managers
54:02cette fois-ci, on parle plus du
54:03management mais les managers présentés
54:05dans notre sondage pointe un certain
54:07nombre de difficultés hein, je les
54:09rappelle. gérer la pression de sa propre
54:12hiérarchie, gérer les aléas, les
54:14dysfonctionnements, l'absentéisme,
54:16prendre en compte la santé mental des
54:18collaborateurs, gérer les conflits et
54:20cetera et qui trouvent leur cause moins
54:24dans la maîtrise des pratiques
54:25managériales, même si on dit il faut
54:27améliorer les formations, mais dans
54:30l'organisation du travail et les
54:32managers regrettent particulièrement le
54:34manque de temps, les contraintes
54:36budgettaires, trop de temps consacré au
54:38reporting.
54:40les écarts entre objectifs et moyens.
54:43Donc on se dit ben finalement par
54:46rapport aussi à ce qui se prépare
54:48aujourd'hui aux nombreuses transitions
54:50en cours dans les entreprises, que ce
54:52soi les transitions numériques, celles
54:54de l'IA, les transitions écologiques,
54:57les transitions démographiques, est-ce
54:59que finalement c'est une opportunité
55:01pour ces managers pour manager autrement
55:04ou les risques vont être d'autant plus
55:08forts ? Je pense que il faut partir de
55:11de l'idée que c'est pas une fatalité,
55:12c'est-à-dire les changements
55:13technologiques euh et les même nos
55:16capacités d'adaptation euh au changement
55:18climatique euh ne sont pas
55:20prédéterminées. C'est-à-dire qu'il y a
55:21pas un seul sens de l'histoire, par
55:23exemple, que la technologie tuerait
55:25l'emploi et remplacerait les choses.
55:27Pourquoi je dis ça ? Parce que ce qui
55:29est clair c'est que les grandes
55:31mutations queles qu'elles étaient liées
55:33à la globalisation, les mutations
55:35technologiques quel qu'elle soit dans le
55:36passé appelle et amène à une
55:39transformation du travail beaucoup plus
55:40qu'une disparition des emplois. C'est
55:42une transformation du travail, ça c'est
55:43sûr. Et donc la question c'est euh
55:46comment on accompagne cette
55:48transformation de du travail ? La
55:50deuxième chose qui est sûre, c'est que
55:51si on parle d'adaptation, soit
55:53d'incorporation d'une technologie, de
55:55transformation des process et cetera, il
55:57y a des décisions humaines qui sont
55:59prises de faire rentrer quel y en faire
56:02rentrer, à quel moment, sur quelle tâche
56:04et cetera. Et ça, c'est pas la première
56:06fois que ce type de décisions sont
56:09appelées. Et du coup, il faut
56:10questionner ces décisions. Est-ce que
56:11c'est des décisions qui visent à
56:13supprimer des emplois ? Mais ça, c'est
56:15des humains qui vont décider ça. C'est
56:16pas la machine toute seule. On a un peu
56:19ce fantasme comme c'est de
56:19l'intelligence artificielle que la
56:21machine agirait toute seule. Mais la
56:22machine, elle ne pénètre pas
56:24l'entreprise par infraction. C'est des
56:27décisions qui qui sont prises. Et à
56:30partir de ce moment-là, regardons les
56:31décisions. Est-ce que la décision est
56:33prise pour supprimer des emplois ?
56:34Est-ce qu'elle est prise pour mettre
56:35encore plus de de contrôle et de
56:38pression sur les salariés ? C'est que
56:39c'est tout à fait faisable en tout cas
56:41technologiquement où est-ce qu'au
56:42contraire les décisions visent à
56:45améliorer la vie de l'ensemble des
56:47salariés parce que c'est ce sont des
56:48technologies qui peuvent améliorer
56:51grandement la vie professionnelle des
56:53salariés. Ça peut faire des choses, ça
56:55peut aider à faire des choses, ça peut
56:56accélérer des processus, les enrichir et
56:58cetera. Donc c'est une question de
57:00l'orientation de la décision. Ce que
57:02beaucoup de travaux comparatifs ont
57:04montré, c'est que plus cette décision
57:06elle est partagée, plus elle est
57:08négociée, mieux on a de chance que ça se
57:10fasse au service de l'amélioration
57:13du travail de l'ensemble des des
57:16personnes au travail, collaborateurs,
57:18managers et cetera. Alors que si on
57:20laisse tout seul euh non pas
57:22l'intelligence artificielle mais
57:23quelques dirigeants des décidés euh sous
57:26des pressions euh de de résultats
57:28financiers, on risque effectivement
57:30d'aller vers euh de la de la suppression
57:32d'emploi. C'est euh un prix Nobel récent
57:35de d'économie he c'est Mouglou qui le
57:37dit. le le c'est pas déterminé mais si
57:41ça n'est pas négocié, si on n pas les
57:43formations nécessaires aussi pour savoir
57:45utiliser l'outil et savoir négocier son
57:47usage dans sa diffusion dans
57:49l'entreprise, alors il y a de il y a de
57:51grands risques. Mais encore une fois,
57:53c'est gérable pour autant qu'on partage
57:55la décision et qu'on la négocie.
57:58Merci. Si oui, on comprend bien. Donc
57:59cette approche collective et de dialogue
58:01est nécessaire plus que jamais pour
58:03passer ces transitions. Alors ce
58:06contexte est nouveau, il y a
58:08l'écologisation, j'allais dire du
58:10travail mais les constats finalement du
58:12management ne le sont pas vraiment.
58:14Alors qu'est-ce qui va vraiment changer
58:18ou quels sont les leviers sur lequel
58:20agir pour que cela change véritablement
58:23et durablement ? Al tout à l'heure, ce
58:25que j'essayé de de montrer, c'était la
58:27congruence entre la forme d'organisation
58:28du travail de management et la stratégie
58:31qui est majorité en France. C'està-dire
58:33une stratégie que moi j'ai appelé une
58:34stratégie du low cost, c'est-à-dire de
58:36compétitivité en essayant de réduire les
58:38coûts et notamment de réduire le le coût
58:40du travail qui est une aporie. Enf c'est
58:42c'est une impasse. On voit bien les
58:45limites, les chiffres que vous donnez
58:47sont quand même tout à fait choquants.
58:4840 % de de managers qui disent avoir des
58:51problèmes, 20 % qui prennent
58:52desolitiques, on voit que cette pression
58:54hein pour pour essayer de produire plus
58:57avec le moins de moyens possible, c'est
58:59quelque chose qui n'est pas tenable.
59:01En revanche, si on veut que ce soit des
59:04leviers positifs d'amélioration, je
59:05pense qu'il faut aussi penser plus
59:07globalement à d'autres stratégies de
59:09positionnement, celle auquel je faisais
59:10allusion tout à l'heure qui est une un
59:12positionnement sur la qualité, qualité
59:14des services, qualité des produits qui
59:17eux passe évidemment par la
59:18qualification et des managers et des
59:20producteurs par du temps, par de
59:23l'innovation, par de la créativité, par
59:25beaucoup plus de d'horizontalité. Ça, on
59:27sait on sait tout ça, mais il faut
59:29arriver à entraîner le positionnement
59:32collectif vers la qualité qui me semble
59:34être d'ailleurs beaucoup plus dans
59:36l'esprit français que celui de la la
59:38pressurisation. Et quand je dis la
59:41qualité, j'essaie de de prendre un
59:43exemple concret qui ne soit pas de
59:44laisser croire qu'on va tous faire du
59:45luxe. C'est-à-dire la qualité, c'est pas
59:47seulement L'Oréal et Airbus. C'est aussi
59:50l'exemple que je prends tout le temps.
59:51Ben mon exemple du low cost, ça
59:54s'appelle dans une dans un épad euh
59:57réduire le nombre de personnes en charge
59:59des personnes âgé dépendantes, réduire
1:00:01les rations de repas, réduire le la
1:00:04taille du matériel et vous en connaissez
1:00:06les conséquences, ça s'appelle Ora. Et
1:00:08c'est des conséquences absolument
1:00:09dramatiques. Vous voyez que dans un
1:00:11secteur où les conditions de travail
1:00:14sont difficiles, avec peu de
1:00:15reconnaissance, avec des forts
1:00:17difficultés d'attractivité pour les
1:00:19managers comme pour les salariés
1:00:22qui s'occupent des personnes âgé
1:00:23dépendantes, la qualité est absolument
1:00:25centrale. C'est c'est c'est tout à fait
1:00:28essentiel. Et donc moi, je préfère
1:00:30prendre ce type d'exemple pour dire que
1:00:32on pourrait essayer d'envisager
1:00:34d'investir dans une qualité qui soit
1:00:36socle, c'est-à-dire dans les services
1:00:38aux autres, aux jeunes enfants, aux
1:00:39personnes âgées et dépendantes, dans la
1:00:40santé, dans l'éducation sur laquelle on
1:00:42puisse progressivement construire cette
1:00:44nouvelle stratégie de de la qualité.
1:00:46Donc ça c'est un horizon un horizon
1:00:48collectif. Après, on a des entreprises,
1:00:50je vais pas les citer ici, mais on a des
1:00:52entreprises, mais il y en a qui sont
1:00:53présentes ici, euh qui misent déjà sur
1:00:55la qualité et on voit directement les
1:00:57résultats. L'absentéisme est beaucoup
1:00:59moins fort, le turnover est beaucoup
1:01:00moins fort, les maladies
1:01:01professionnelles sont moins élevées. Euh
1:01:03nous, on a un chapitre dans travailler
1:01:04mieux de Laurent Capelletti qui montre
1:01:06que un management qui se veut le levier
1:01:09de la qualité, de l'attention, de de
1:01:11l'écoute et de la reconnaissance, il a
1:01:13des résultats quasi immédiats en matière
1:01:15d'absentéisme, en matière de de
1:01:17turnover.
1:01:19Merci Bruno Palier pour avoir commenté
1:01:22nos résultats
1:01:24à partir de vos travaux. Nous allons
1:01:27poursuivre
1:01:29avec une table ronde.
1:01:30Oui. Avant qu'on poursuive, je vous ai
1:01:32entendu, monsieur Palier, parler de
1:01:33travail réel. Vous parlez de décalage
1:01:35entre ceux qui prescrivent le travail et
1:01:38le travail réel. juste qu'on se qu'on
1:01:40soit tous au fait de qu'est-ce qu'on
1:01:42appelle le travail réel en quelques mots
1:01:44juste puisqu'on va y revenir cet
1:01:45après-midi.
1:01:46Je crois qu'on l'appelle surtout par
1:01:47contraste avec le travail prescrit. Donc
1:01:49le travail prescrit c'est les grands
1:01:50plans dit bah voilà ce qu'il va falloir
1:01:52produire. Voilà, dans un dans un c'est
1:01:55une des choses qu'on aurait eu le temps
1:01:56de de dire aussi dans un esprit très
1:01:58néoteréloriste, on est resté un peu
1:02:00terroriste. Donc il y a des grands
1:02:01concepteurs qui vont dire pour produire
1:02:03ça, pour fournir tel service, voilà le
1:02:05nombre de tâches qu'il faut effectuer.
1:02:07On va donc identifier les tâches puis on
1:02:08va les allouer à des agents. On va dire
1:02:11bah toi, tu fais ces tâches là, toi tu
1:02:12fais ces tâches là. Et une fois que les
1:02:13tâches sont attribuées, un peu comme
1:02:15autour d'une chaîne de production, même
1:02:17s'il y a plus de forcément de chaîne, et
1:02:18bien pour faire des gains de
1:02:20productivité, on va accélérer le rythme.
1:02:22Voilà. Donc ça c'est le travail
1:02:23prescrit. Identification de l'objectif,
1:02:25division par tâche, attribution des
1:02:27tâches puis après on met la on met la
1:02:28pression. Le travail réel c'est quand
1:02:30j'essaie de faire le machin puis je
1:02:31m'aperçois que en fait ça a pas
1:02:32forcément été bien pensé. Il y a des
1:02:34incongruités entre l'endroit où on me
1:02:36demande d'être et l'endroit où je je
1:02:37suis réellement. Il y a des accidents de
1:02:40la vie, de la sécurité et cetera. Vous
1:02:42savez ça ça occupe une bonne partie du
1:02:44temps de des managers qui arrivent. Il y
1:02:47a aussi bah la rencontre avec le client,
1:02:49la rencontre avec le fournisseur, la
1:02:51rencontre avec les autres qui sont pas
1:02:53été forcément bien pensés parce que tout
1:02:55ça est systémique et quand on fait un
1:02:57plan de division de tâche, on est dans
1:02:59je dirais un monde à deux dimensions qui
1:03:01oublie un peu les interactions des uns
1:03:03et des autres, mais aussi avec les
1:03:04autres acteurs du système puisqu'on les
1:03:05conçoit toujours dans le même esprit
1:03:07hein une grande vue et chacun est au
1:03:10service. L'intendance suit, vous voyez
1:03:12par exemple les sous-traits, bah ça se
1:03:13passe pas comme ça dans dans le travail
1:03:15réel. Les entreprises apprenantes, elles
1:03:17partent du du point de vue que le
1:03:20travail réel euh ne va pas être
1:03:22exactement tel qu'on va le planifier,
1:03:24mais on va lui faire de l'espace, on va
1:03:25donner de l'autonomie, on va savoir
1:03:27aussi écouter les gens qui ont beaucoup
1:03:29de savoir-faire dans leur pratique et
1:03:31qui vont toujours dès qu'on leur donne
1:03:33la parole, ça l'anacte le le démontre
1:03:35très bien avec ces euh
1:03:37espace de discussion que quand vous
1:03:39demandez euh donner la parole à ceux qui
1:03:42sont au travail réel à la production,
1:03:44ils vont d'abord dire ce qui va pas dire
1:03:46ça ça a pas été bien conçu, moi c'est
1:03:47trop dur, j'ai mal. Mais très vite, ils
1:03:49vont chercher des solutions. Très vite,
1:03:50ils vont dire mais on ferait mieux si on
1:03:52sait comme ça. Il y a une autre il y a
1:03:53un autre moyen de faire que moi j'ai
1:03:55appris là ou que je pourrais faire. Et
1:03:56donc c'est ça les organisations
1:03:57apprenantes, c'est faire confiance à
1:03:59ceux qui sont au travail réel, à la
1:04:01production des biens ou des services
1:04:03pour améliorer l'ensemble des choses en
1:04:05passant par de la reconnaissance de leur
1:04:07savoir-faire, une écoute de ce qu'ils
1:04:09ont faire et une relative autonomie sur
1:04:12leur capacité d'adaptation. Voilà, un
1:04:13système qui demande une proximité avec
1:04:15le terrain. Du coup,
1:04:16complètement,
1:04:16je vais attraper ça pour la suite de
1:04:18notre rencontre. Merci beaucoup monsieur
1:04:20Palier. Merci Seggolen. Merci.
1:04:25Je voulais juste compléter sur cette
1:04:27notion de travail réel et de travail
1:04:29prescrit.
1:04:30Oui.
1:04:30Alors, on a une une réponse très riche
1:04:33et complète de Bruno. Merci. Euh de
1:04:36façon prosaïque, mais très claire pour
1:04:38les acteurs de l'entreprise, nous on dit
1:04:40souvent travail prescrit, c'est ce qu'on
1:04:42me demande de faire.
1:04:44Oui.
1:04:44Travail réel, c'est ce que ça me demande
1:04:46de faire. Et là rentre toute la
1:04:49subjectivité qui est à l'œuvre dans le
1:04:51travail au quotidien.
1:04:52Ouais. On va rester sur cet écart
1:04:54parfois rencontré donc entre entre ces
1:04:57deux formulations. Merci. Merci beaucoup
1:04:59à vous deux. Ouais.
1:05:02Je me je je rebondis en parlant de de se
1:05:04rapprocher de ce qui se passe sur le
1:05:06terrain puisque il y a de nombreuses
1:05:08études qui montre qu'un management
1:05:11efficace, c'est un management en
1:05:12proximité avec les équipes qui fait
1:05:15participer les équipes qui est à leur
1:05:17écoute. Donc et ça nous ouvre une
1:05:20nouvelle question ça. Comment on s'y
1:05:22prend du coup pour créer la proximité
1:05:24avec ces équipes euh pour favoriser un
1:05:26management participatif ? C'est l'objet
1:05:29de notre première table ronde. On va se
1:05:31plonger dans un secteur qui est le
1:05:32secteur médico-social et plus
1:05:34particulièrement le secteur hospitalier
1:05:37qui est donc largement concerné par ces
1:05:39enjeux de management, de qualité du
1:05:42management, de qualité de vie au
1:05:44travail. Euh et on va donc euh par une
1:05:48situation de terrain d'une situation
1:05:51hospitalière,
1:05:52voir comment une initiative très
1:05:55ambitieuse, euh intéressante euh euh qui
1:05:57s'appelle donc Parcours Manager, un
1:05:59dispositif de formation peut aller vers
1:06:03euh donner des outils, des clés, des
1:06:06méthodes pour pour un management plus
1:06:08participatif. Voilà. Donc j'invite donc
1:06:12les personnes
1:06:14qui sont sur cette première table ronde
1:06:17à me rejoindre.
1:06:19Voilà Hélène Tyriot,
1:06:22Karine Ma, Marianne Luca Navarro,
1:06:24Marline Blond, Thesa Valderas Tercerot
1:06:26et Carole Gillet. Je vais vous les
1:06:28présenter un peu plus. Bienvenue.
1:06:46Voilà, une belle équipe pour aborder le
1:06:48sujet.
1:06:52Une équipe féminine. Tout à fait.
1:06:56Alors Carole Gier, vous êtes secrétaire
1:06:58confédéral à la CFDT
1:07:00en charge de la qualité de vie au
1:07:02travail et des conditions de travail.
1:07:04Vous êtes tout près de moi mais on vous
1:07:06garde pour la fin. Voilà puisqu'on aura
1:07:08votre éclairage sur le rôle du dialogue
1:07:10et du dialogue social dans un management
1:07:14qui intègre davantage le travail des
1:07:16équipes. Merci d'être là.
1:07:20Hélène Tiriot,
1:07:23bonjour. Vous êtes chef de projet de la
1:07:25formation continue des professions de
1:07:26santé à la direction générale de l'offre
1:07:28de soins. C'est une direction qui dépend
1:07:31du ministère de la santé et qui s'occupe
1:07:33de faciliter entre autres l'exercice des
1:07:36professionnels de santé. Voilà. Donc on
1:07:38a la beaucoup de chance que vous soyez
1:07:40avec nous puisque vous avez piloté euh
1:07:43la conduite du projet Parcours Manager
1:07:45sur projet sur lesquels on va largement
1:07:47revenir dans cette table ronde qui a un
1:07:49parcours de de formation pardon proposé
1:07:52par la DGOS pour soutenir les pratiques
1:07:55managériales et où vous avez contribué
1:08:00à la formation dans l'accompagnement de
1:08:02quelques 70000 cadres. Donc c'est un
1:08:05dispositif d'envergure ambitieux.
1:08:08Ouais. dans des établissements du
1:08:09secteur sanitaire et médico-social, des
1:08:12hôpitaux, des épades et cetera. On y
1:08:14reviendra.
1:08:17À côté de vous, trois personnes qui
1:08:20arrivent de Lyon et qui donc travaille
1:08:23au centre hospitalier psychiatrique le
1:08:25Vinatier. Voilà qui répartie sur toute
1:08:27la métropole lyonnaise.
1:08:29Euh d'abord Marianne Lucas Navarot, vous
1:08:32êtes médecin psychiatre, chargé de
1:08:34mission pour la direction générale du
1:08:36projet RH et compétences dans ce centre
1:08:38hospitalier le Vinattier. Bienvenue
1:08:42à côté de vous Karine Maillet,
1:08:44directrice des ressources humaines et
1:08:45des affaires médicales dans ce même
1:08:47centre hospitalier
1:08:49et Marline Blond, psychiatre responsable
1:08:51de l'unité Sicelé au pôle de psychiatrie
1:08:54de la personne âgée. C'est une unité qui
1:08:56comprend une trentaine de personnes avec
1:08:59des médecins, des infirmiers, des
1:09:02internes, des aides soignantes,
1:09:03assistantes sociales et cetera. Donc des
1:09:05professions du soin et de
1:09:06l'accompagnement varié. Voilà.
1:09:10Et à votre droite Thesa Valderas Tercero
1:09:13qui est chargée de mission à l'ARct
1:09:15Auvergneur Ronalpe, donc l'antenne
1:09:16régionale en Auverne Renalpe de l'ANCT.
1:09:19Merci aussi d'être là.
1:09:25Alors
1:09:26euh on sait que dans les hôpitaux, les
1:09:29encadrants sont la plupart du temps au
1:09:31départ des soignants et puis qui se
1:09:33forment au management petit à petit
1:09:37et qui doivent aussi combiner des enjeux
1:09:38de soins auprès des usagers, des
1:09:40patients et une certaine qualité de vie,
1:09:43des conditions de travail correctes pour
1:09:45leurs équipes. Donc ils sont souvent
1:09:47pris entre ces ces deux contraintes dans
1:09:51un contexte où c'est pas forcément
1:09:53facile pour les établissements de
1:09:55fidéliser leurs équipes. Donc il y a pas
1:09:57mal de turnovers, il y a de
1:09:58l'absentéisme,
1:10:00il y a aussi
1:10:02des temps de réorganisation des
1:10:04établissements qui peuvent voilà créer
1:10:06pas mal de tensions. Donc au centre
1:10:08hospitalier Vinattier, vous avez regardé
1:10:12déjà depuis plusieurs années comment
1:10:16soutenir, comment outiller vos managers,
1:10:18vos encadrants.
1:10:21Vous avez au sein du projet de
1:10:23l'établissement, vous avez développé
1:10:25carrément un volet management, hein, qui
1:10:27est devenu un axe prioritaire dans votre
1:10:30établissement.
1:10:32Et d'ailleurs, vous aviez au départ, si
1:10:34j'ai bien compris, lancé un état des
1:10:36lieux pour voir dans quel état était le
1:10:38management au Vinatier et vous avez
1:10:41démarré de là, hein. C'est ça. Madame
1:10:43Luc Navarou, j'aimerais bien vous
1:10:45entendre là-dessus. Euh quels étaient
1:10:48les enjeux de départ par rapport au
1:10:50management qui fait que vous avez lancé
1:10:52cet état des lieux et puis quel constat
1:10:54ça a fait ressortir dès que vous avez eu
1:10:56les premiers résultats ? Alors, au sein
1:10:58des établissements publics de santé,
1:11:00comme vous le savez,
1:11:02en période près et encore plus post
1:11:04Covid, il y avait des enjeux euh
1:11:07d'attractivité
1:11:09euh et de fidélisation majeure. Il y
1:11:12avait des énormes tensions RH au niveau
1:11:15des soignants surtout en post Covid. Je
1:11:18ne reviendrai pas, vous le saviez, ça a
1:11:20été largement médiatisé. Donc dans le
1:11:22projet d'établissement qui a été lancé
1:11:24sur 2020-2024,
1:11:26les enjeux euh au niveau du management
1:11:29étaient forcément des enjeux euh de
1:11:31qualité, de sécurité, de soins de
1:11:33manière classique, d'efficacité, mais
1:11:35aussi des enjeux d'attractivité liés au
1:11:38métier de manager. Alors pourquoi ?
1:11:41Parce que adine, c'est ce que vous
1:11:42soulignez,
1:11:44les hôpitaux sont constitués
1:11:46principalement, mais pas que, de
1:11:48soignants et ce n'est donc pas leur
1:11:51métier que de manager. C'est un point
1:11:53crucial euh car dans la formation
1:11:56initiale des soignants, il n'y a pas de
1:11:58module euh de formation management et
1:12:01certains managers soignants qui se
1:12:03retrouvent en poste ont euh des
1:12:05sentiments parfois euh d'inefficacité,
1:12:09voire d'impuissance.
1:12:11Euh ils ont euh ils font remonter
1:12:15régulièrement euh des besoins d'être
1:12:17outillés, des besoins d'être formé de
1:12:19manière concrète et euh cela avait été
1:12:22établi par des questionnaires que nous
1:12:24avions pu passer au sein de notre
1:12:25établissement euh de manière préalable à
1:12:29l'écriture de notre projet. Euh cet état
1:12:32des lieux a montré bien sûr ben un
1:12:34besoin de formation et de
1:12:35sensibilisation euh pour les managers,
1:12:39un besoin d'améliorer nos pratiques
1:12:41managériales de proximité. C'était un
1:12:43point fort qui remontait des
1:12:45questionnaires. Euh le constat euh ben
1:12:48comme je le disais euh qu'il y avait un
1:12:51une hétérogénéité
1:12:53euh d'approche de formation et de
1:12:55sensibilisation à la question
1:12:57managériale euh notamment parce que la
1:13:00plupart des professionnels d'un
1:13:03établissement sont issus de filières
1:13:05métiers, médecin, cadre mais pas que
1:13:09ingénieur, informaticien. Il y a une
1:13:11multitude de professionnels euh qui sont
1:13:14en poste pour gérer des collectifs. Euh
1:13:18et puis le troisème besoin qui ont qui
1:13:22ont marqué c questionnaire a été d'avoir
1:13:25des espaces de dialogue et de discussion
1:13:29plus centrés sur le travail mais
1:13:31managérial, pas le travail de soins, pas
1:13:34l'état clinique, mais vraiment sur le
1:13:36travail de gestion des collectifs et de
1:13:37management. Donc à partir de cet état
1:13:41des lieux, de cette audite remontée du
1:13:43terrain, la volonté de l'établissement
1:13:46du vinatier a été de mettre en place un
1:13:49volet formation.
1:13:50Un volet formation mais pas n'importe
1:13:54lequel, je dirais un volet formation
1:13:56accès management et décloisonné. C'était
1:13:59un des points importants, le
1:14:02décloisonnement, c'est-à-dire entre les
1:14:04filières métiers que la formation
1:14:06s'adresse à tous les manager, quel que
1:14:08soit leur métier ou leur fonction ou
1:14:10leur profil. Alors bien sûr, l'idée
1:14:13c'était d'améliorer l'enjeu
1:14:15d'attractivité mais l'enjeu de sécurité,
1:14:17de qualité des soins au service des
1:14:19patients.
1:14:19OK. Ouais. Merci. Pour qu'on ait un
1:14:21ordre de grandeur parce qu'on va rester
1:14:22un petit peu avec ce qui s'est passé
1:14:24dans votre hôpital, c'est combien de
1:14:26managers sur l'hôpital ? Alors,
1:14:27l'hôpital comprend euh 3000
1:14:30professionnels et on est euh en moyenne
1:14:32de 320 managers.
1:14:34Ouais. OK. Donc voilà, c'est quand même
1:14:35un travail conséquent.
1:14:37Oui, c'est une une petite une ETI quoi.
1:14:40Oui, c'est ça. Marline Blond, on se
1:14:41tourne vers vous.
1:14:42Euh donc, vous êtes responsable d'une
1:14:45unité, d'une trentaine de personnes. Euh
1:14:48et vous avez depuis quelques années
1:14:49seulement la fonction de manager. Vous
1:14:51au départ, vous étiez médecin,
1:14:52psychiatre, vraiment là pour le soin.
1:14:54Euh, est-ce que c'était quelque chose
1:14:56dont vous rêviez ? C'était une vocation
1:14:57et voilà, racontez-nous un petit peu
1:14:59comment vous vous êtes retrouvé là et
1:15:01puis comment ça se passe au quotidien
1:15:02pour vous.
1:15:03Oui, alors une vocation non clairement
1:15:07pas. Euh moi ma vocation c'était de
1:15:09soigner, de prendre soin. Euh comme
1:15:12disait Marianne, il faut savoir que les
1:15:14études médicales ne voilà, on n' pas du
1:15:17tout de cours de management, de notion
1:15:20de management et on se retrouve à la fin
1:15:23de de nos études sans sans formation et
1:15:26et sans non plus prise de conscience
1:15:28qu'on va devoir endosser des fonctions
1:15:30managérielles.
1:15:32Moi en effet, je suis je suis sur le
1:15:34pôle psychiatrie du sujet âgé depuis
1:15:36quelques années. Quand je suis arrivée
1:15:37sur le pôle, c'était très confortable
1:15:39parce que j'avais ma collègue qui était
1:15:42déjà responsable d'unité. Donc je n'ai
1:15:44pas eu à je n'ai pas eu de fonction
1:15:46managériale au départ. Et puis au
1:15:49déménagement et au déménagement de ma
1:15:52collègue, j'ai dû donc prendre son poste
1:15:55de responsable euh que j'ai refusé. Euh
1:16:00j'ai pas refusé officiement. peur sur ce
1:16:02cette oui, je pense que j'en avais j'en
1:16:05avais peur et puis j'étais vraiment
1:16:08bornée sur mon métier ce se ce limite
1:16:10aux soins euh vraiment j'ai fait
1:16:12l'autruche pendant quelques mois et puis
1:16:14parallèlement ma binôme cadre, elle
1:16:17revenait d'un congé maternité un peu
1:16:20prolongé et puis au bout de au but de
1:16:22plusieurs mois, on a commencé à voir
1:16:24émerger quelques problématiques euh des
1:16:27petits clivages
1:16:29au sein de l'équipe et ça a été
1:16:31synchrone euh à la le le la la mise en
1:16:36place d'une formation au sein de notre
1:16:38pôle. À l'époque, c'était Marianne qui
1:16:39était notre chef de pôle. euh une
1:16:43formation d'une journée sur le
1:16:44management à laquelle je suis allée un
1:16:47reculon, je l'avoue,
1:16:49en me demandant ce que j'allais bien y
1:16:51faire et puis cette formation a été
1:16:53vraiment un déclic euh pour moi et
1:16:55également pour ma binôme avec une vraie
1:16:58prise de conscience de mon statut mais
1:17:01aussi de l'importance de de la de ma
1:17:04fonction de manager
1:17:06pour l'équipe pour qu'ils viennent au
1:17:08travail avec du plaisir pour leur
1:17:11qualité de vie au travail et infiner
1:17:14parce que ça reste l'objectif principal
1:17:16euh voilà pour la qualité des soins
1:17:19puisque une équipe qui va bien, c'est
1:17:20une équipe qui soigne bien. Euh et puis
1:17:23ça a été aussi une prise de conscience
1:17:25de du de la nécessité absolue de me
1:17:28former euh de monter en compétence dans
1:17:31ce domaine et de de mieux connaître mon
1:17:33binô. Voilà. Et puis du coup bah
1:17:35l'évolution dans ma prise de poste. Euh
1:17:38j'ai j'ai surtout pris conscience avec
1:17:41les années euh que euh le le la être
1:17:46responsable d'unité, c'est pas seulement
1:17:48un nom, c'est pas seulement un statut,
1:17:50mais c'est un vrai travail en plus. En
1:17:53plus de mon travail clinique, c'est un
1:17:55travail.
1:17:57Parallèlement au fil de temps, ma ma
1:18:00posture s'est affirmée et puis au fil
1:18:02des formations aussi parce que j'y ai
1:18:04vraiment pris goût. Euh et puis
1:18:07aujourd'hui, j'assume pleinement cette
1:18:09fonction. Je dis pas que je suis
1:18:10parfaite, loin de là, mais j'y vois un
1:18:13vrai intérêt. Alors pour l'équipe, je
1:18:15l'ai je l'ai déjà dit hein, pour les
1:18:16patients aussi, mais aussi pour moi
1:18:18parce que je en étant formé, j'éprouve
1:18:21du plaisir à manager euh et j'apprends
1:18:25tous les jours de de cette fonction et
1:18:27c'est un vrai épanouissement alors
1:18:29qu'initialement c'était vraiment une
1:18:30fonction que j'ai pris un reculon et
1:18:33presque en colère de devoir la prendre.
1:18:36Voilà, on va continuer à dérouler le fil
1:18:38qui fait que vous en êtes arrivé à cette
1:18:40situation plutôt vertueuse. Merci
1:18:42beaucoup. Euh Karine Maillet, donc vous
1:18:44le point de vue de la direction des
1:18:45ressources humaines, vous vous occupez
1:18:48l'élaboration de ce volet management du
1:18:49coup dans le projet d'établissement.
1:18:51Dans quel contexte est arrivé chez vous
1:18:53la proposition de participer à la phase
1:18:56test du dispositif de formation parcours
1:18:58manager ? Alors, je crois que j'ai reçu
1:19:01une sollicitation de l'équipe de l'ARct
1:19:03en janvier 2023. À cette époque-là, avec
1:19:06Marianne, on était en pleine
1:19:07construction du projet management. Comme
1:19:10vous l'avez dit, c'est un de nos axes
1:19:11forts du projet d'établissement
1:19:132024-2028 au Vinatier et donc parti sur
1:19:17voilà des questionnaires de terrain pour
1:19:19vraiment faire ressortir l'importance de
1:19:21la problématique de management. Et donc,
1:19:23on en était encore en pleine
1:19:24construction. On avait encore pas non
1:19:26plus pensé la manière dont on voulait
1:19:28mettre en place le plan de formation et
1:19:30je me suis dit mince la demande de
1:19:32Teresa c'est beaucoup trop tôt. Voilà
1:19:35mais j'ai quand même pris la peine
1:19:36d'écouter en quoi consistait cette
1:19:38formation et j'ai très vite compris que
1:19:40c'était pas du tout une formation
1:19:41classique sur le management mais qu'on
1:19:43allait parler du travail réel et je
1:19:45crois que l'intervenant précédent a très
1:19:47bien décrit ce que c'est que le travail
1:19:48réel. Et moi ça m'a beaucoup parlé
1:19:50puisque depuis 2 ans, je travaillais
1:19:52avec un ergonome sur la prévention des
1:19:54risques et il me parlait de travail réel
1:19:56tout le temps puisque lui-même passait
1:19:58son temps à venir observer les
1:19:59professionnels sur le terrain. Donc je
1:20:01me suis dit ben en fait ça va vraiment
1:20:03parler aux équipes sur le terrain. Ça
1:20:06parlera aussi au syndicat puisqu'on en
1:20:07parlera tout à l'heure, on les a associé
1:20:09au projet et j'ai donc soumis la
1:20:11validation de l'expérimentation au copil
1:20:13management qu'on avait mis en place.
1:20:15Donc un copile composé de différents
1:20:17métiers, cadre cadre supérieur de santé,
1:20:20syndicat également et donc tout le monde
1:20:22m'a dit go on y va.
1:20:24Merci. Ouais. Hélène Tyriot. Donc vous
1:20:28qui vous avez travaillé donc sur les
1:20:29besoins des managers dans le secteur
1:20:31sanitaire et médico-social pour la mise
1:20:33en place de ce dispositif, cette partie
1:20:35des besoins. Quand vous entendez
1:20:38le récit du vinatier,
1:20:40est-ce que vous direz que c'est
1:20:41représentatif d'un état des lieux plus
1:20:44larges du secteur ou c'est un cas isolé
1:20:47?
1:20:48Non, c'est complètement c'est
1:20:49complètement représentatif. Ce qui est
1:20:51intéressant dans le Vinatier, c'est
1:20:52qu'ils sont convaincus de la nécessité
1:20:54de la démarche. Et nous le travail qu'on
1:20:56va avoir à faire derrière, c'est d'aller
1:20:58convaincre les établissement qu'ils sont
1:21:00moins. Mais du coup, on s'appuie sur ce
1:21:02que le Vinati a travaillé puisque le
1:21:04parcours manager qui a été pensé au
1:21:08début euh dans le cadre d'un groupe de
1:21:10travail est issu de toutes les
1:21:11recommandations qu'on a pu voir puisque
1:21:14on l'a vu dans les présentations
1:21:15précédentes, le monde de la santé
1:21:17n'échappe pas au défis de société.
1:21:21l'évolution des métiers, l'intelligence
1:21:23artificielle
1:21:24euh et n'échappe pas non plus à tout ce
1:21:27qui fait la difficulté du travail et du
1:21:29vivre ensemble avec des problématiques
1:21:32de conflit, des problématiques, on l'a
1:21:34dit, de de de managers peu formés ou pas
1:21:37formés. euh des managers qui en fonction
1:21:40de leur ancienneté ou de leur parcours
1:21:42de formation euh vont être complètement
1:21:45hétérogène sur les différents terrains.
1:21:48Donc c'est vrai qu'une fois qu'on a dit
1:21:49ça, il a fallu qu'on aille euh qu'on
1:21:51aille trouver des établissements qui
1:21:54voulaient bien nous aider à mettre du
1:21:56concret derrière tout ça. C'est un des
1:21:58reproches qu'on fait souvent aux
1:22:00organismes de tutel d'avoir des grandes
1:22:02idées puis pas forcément on est un peu
1:22:04dans le dans la dichotomie travail réel
1:22:06et et travail prescrit.
1:22:09Et là, c'était intéressant d'avoir un
1:22:11établissement qui avait réfléchi déjà et
1:22:13qui avait envie effectivement d'aller
1:22:15plus loin dans sa dans sa démarche.
1:22:17La rencontre s'est fait dans quel
1:22:18contexte ?
1:22:19Ah ben grâce à l'ANCTET hein.
1:22:21Mais c'était à quelle époque ? Nous le
1:22:23contexte qu'il y avait au niveau
1:22:25professionnel social.
1:22:26Alors euh le parcours manager, ça fait 3
1:22:28ans maintenant euh qu'on y réfléchit
1:22:33euh
1:22:352000 plus que ça. Ça fait 5 ans qu'on y
1:22:37réfléchit et du coup le vinatier est
1:22:39arrivé quand on a Oui. en 2023. Donc on
1:22:44avait euh on avait déjà une idée de la
1:22:47construction avec la NAACTET et euh le
1:22:50Vinattier est arrivé pour participer au
1:22:52aux sessions test.
1:22:54Donc vous étiez tout juste au sortir de
1:22:55la crise Covid, le Sure de la santé, il
1:22:57y avait il y avait tout ça en toile de
1:22:58fond.
1:22:59Ça c'est aussi des enjeux de départ,
1:23:01c'est qu'en fait dans tous ces ces gros
1:23:03dossiers, on parlait pas forcément de
1:23:04qualité de vie au travail, on parlait
1:23:06pas de QVCT forcément non plus, encore
1:23:08moins de celle des managers d'ailleurs
1:23:10parce que c'était c'était quasi un gros
1:23:12mot. Euh donc c'est vrai qu'il a fallu
1:23:14qu'on qu'on passe par toutes les
1:23:16avancées qu'il y a eu avec le SUR pour
1:23:18pouvoir décanter et aller sur d'autres
1:23:21sujets
1:23:22euh dans le cadre du dialogue social. Et
1:23:23ça c'est c'était aussi ce qui était
1:23:25intéressant avec l'ANCTET, c'est qu'on
1:23:27on s'est servi de l'ANCET. Enfin, je
1:23:29sais pas si je devrais le dire devant
1:23:30témoin.
1:23:31Ça veut dire quoi concrètement ?
1:23:32Euh ben on s'est servi de la NCTE pour
1:23:34son réseau, on s'est servi de la NCTe
1:23:36pour son implication sur le territoire,
1:23:38on s'est servi de l'ancte dans sa
1:23:39représentativité au niveau du dialogue
1:23:41social.
1:23:43Euh bon, en fait, on s'est servi de la
1:23:45NIG pour tout ce qu'elle a de bien,
1:23:46hein. Donc et du coup, c'est ce qui a
1:23:49permis aussi d'aller toucher du coup
1:23:51dans les régions les établissements. Hm
1:23:53hm.
1:23:53C'est normalement le ministère n'a pas à
1:23:55à aller directement dans les
1:23:57établissements. Les établissements sont
1:23:59autonomes juridiquement,
1:24:01administrativement et et du coup euh
1:24:04financièrement aussi. Et du coup, c'est
1:24:06vrai que ce qui était intéressant, c'est
1:24:08qu'il y avait un vrai partenariat qui se
1:24:09mettait en place par rapport à l'ANTET.
1:24:11OK. Qu'est-ce que vous avez voulu faire
1:24:13bouger avec ce dispositif Parcours
1:24:15Manager ?
1:24:18Aïe aïe aïe. Le monde de l'hôpital, un
1:24:21monde complexe, on l'a dit, hiérarchisé,
1:24:24avec une confrontation à la mort, à la
1:24:26maladie,
1:24:28euh des des personnels qui sont euh
1:24:32rapidement peut-être usés, mais qui ont
1:24:34une enfin une vraie conviction de de de
1:24:38départ. Euh le problème c'est que la
1:24:41vraie vie rentre dans les hôpitaux.
1:24:43Oui.
1:24:43Euh donc on a des gens qui veulent
1:24:45concilier de la vie personnelle et de la
1:24:47vie professionnel. On a des gens qui
1:24:48veulent aussi de la qualité de dialogue.
1:24:51Euh on l'a dit, les médecins sont peu
1:24:53formés au management mais en même temps,
1:24:55ils prescrivent l'activité. Donc dire
1:24:58qu' ce ne sont pas des managers, quelle
1:25:00place on laisse effectivement pour pour
1:25:02ces médecins.
1:25:04Euh du coup voilà, je crois que c'est
1:25:06aussi ce constat là qui qui a été fait
1:25:08et qui nécessitait qu'on se penche et
1:25:10qu'on accompagne aussi les managers pour
1:25:13leur propre qualité de vie, on l'a dit,
1:25:15mais aussi pour le la vie dans
1:25:17l'hôpital.
1:25:18Alors, comment vous vous avez voulu les
1:25:20outiller ? Qu'est-ce que vous avez pensé
1:25:21leur apporter ?
1:25:23Alors, on a construit le le parcours en
1:25:25deux volets. Un premier volet qui est en
1:25:27fait un volet très
1:25:31basique sans sans être péjoratique
1:25:34d'ailleurs.
1:25:34Ouais. Qu'est-ce que vous entendez par
1:25:35basique ?
1:25:35Alors, basique, c'est tous les
1:25:36fondamentaux, c'est je connais
1:25:38l'institution dans laquelle je
1:25:39travaille. Je sais quels sont les
1:25:41partenaires, les acteurs de RH. Euh je
1:25:44connais effectivement les les modes de
1:25:46résolution de conflits. Euh on en a
1:25:48parlé tout à l'heure sur
1:25:49l'accompagnement des situations
1:25:50individuelles. Comment en tant que
1:25:52manager je peux me positionner par
1:25:54rapport à un collaborateur en difficulté
1:25:56? Euh donc ça c'est ce qu'on appelle les
1:25:58fondamentaux.
1:25:59OK.
1:26:00Et puis il y avait l'enjeu de travailler
1:26:01avec la NAAC sur un volet beaucoup plus
1:26:04participatif aussi
1:26:06puisquon travaillé sur le participatif.
1:26:08Donc il fallait bien qu'on aille aussi
1:26:10le travailler de de cette manière-là.
1:26:13euh bah de de voir avec les équipes
1:26:15enfin comment le manager pouvait
1:26:18s'appuyer sur ses équipes.
1:26:19Oui.
1:26:20Pour euh pour avancer et faire en sorte
1:26:23effectivement que ce soit non pas un
1:26:25frein mais au contraire quelque chose
1:26:27qui vienne alimenter la décision du
1:26:28manager et faire en sorte que le manager
1:26:31soit moins seul.
1:26:31H très bien. Euh vous parlez de beaucoup
1:26:35de on parle aujourd'hui beaucoup de
1:26:37managers. H à quel type de manager vous
1:26:39avez surtout pensé ce que
1:26:41Alors comme on est très ambitieux
1:26:42puisqu'on veut en former 70000, on veut
1:26:44tous les former. Les administratifs, les
1:26:46techniques, les médicaux, les
1:26:47paramédicaux. Oui.
1:26:49Euh et si possible euh ça a été dit je
1:26:52crois à un moment et c'est ça qui est
1:26:53intéressant quand ça émane du terrain,
1:26:54c'est qu'il y a la nécessité de former
1:26:56des binômes entre euh les chefs de
1:26:59service, les chefs de pôle, euh les
1:27:03directeurs et on a eu d'ailleurs des
1:27:05demandes de top manager euh qui se
1:27:09disait "Mais nous, est-ce qu'on veut
1:27:10bien nous former aussi ?" H
1:27:12donc dans cette phase test, il y a des
1:27:13managers de de tout niveau de la
1:27:16hiérarchie qui ont participé. Oui, et
1:27:18puis avec les profils très hétérogènes
1:27:20comme j'ai pu le dire au début avec des
1:27:22anciens, des nouveaux, des formés, des
1:27:24pas formés puisque on a quand même des
1:27:26écoles euh qui forment actuellement des
1:27:30de l'encadrement avec aussi des notions
1:27:33de management. Hm. On parlait
1:27:34d'hôpitaux, dépad quel type
1:27:36d'établissement pour être un peu plus
1:27:38exhaustif
1:27:39à cette phase test du dispositif ?
1:27:41Faut pas que je dise de bêtises, sinon
1:27:43je vais me faire disputer par David.
1:27:45Euh, on a envisagé plein de choses. On a
1:27:48envisagé des établissements pour
1:27:50l'enfance, des établissements
1:27:53plutôt
1:27:55en en soutien sur le handicap. On a
1:27:58pensé aussi au service d'aide à
1:27:59domicile.
1:28:00OK.
1:28:00Euh pour essayer d'avoir des des
1:28:05horizons complètement différents,
1:28:06des situations très différentes. Ouais.
1:28:07Au quotidien. Ouais. Ouais.
1:28:09Merci. Alors Terés Valderas Tercero donc
1:28:13charge et de mission à la RCTO Ronalp
1:28:15vous avez accompagné le dispositif
1:28:18parcours manager auprès du vinatier.
1:28:20Voilà
1:28:22donc ce volet 2, ce fameux volet 2 qui
1:28:24vise un management de proximité.
1:28:27Qu'est-ce qui caractérise ce parcours de
1:28:28formation là plutôt qu'un autre ?
1:28:30Puisque comme le disait madame Tyrio, de
1:28:32la formation sur le management il y en a
1:28:34plein. Qu'est-ce qui caractérise ce
1:28:36parcours là ? parcours manager.
1:28:39Euh en fait, bonjour.
1:28:42Euh
1:28:44nous sommes partie de quatre constats
1:28:47euh qui nous ont permis de de prendre
1:28:50quatre parties prix qui ont déjà été
1:28:53cité. Il y a pas de de grandes
1:28:55nouveautés. Euh donc sortez pas vos
1:28:57stylos. Mais euh le premier euh c'est un
1:29:01complément aussi de ce que l'Intero a pu
1:29:03dire sur la question de management des
1:29:05des personnes, euh la gestion de
1:29:07conflits, la gestion des des tensions
1:29:09relationnelles et cetera. Euh notre
1:29:13parti prix, c'est euh d'amener de
1:29:16d'outiller avec des des des méthodes
1:29:20euh et des outils. Euh les managers pour
1:29:23manager le travail, euh ces fameux
1:29:26travail réel. D'ailleurs, merci pour la
1:29:28pour la définition précédente. Euh
1:29:32donc le premier objectif de ce parcours
1:29:34est de où était de de de les outillers
1:29:39d'une façon très
1:29:41très pratique.
1:29:42Euh premier objectif. Euh le deuxè parti
1:29:46prix était en lien aussi avec un constat
1:29:49qui a été évoqué précédemment. Euh
1:29:53bah les managers sont aujourd'hui très
1:29:55euh tirés, occupés par le management,
1:29:58par les chiffres ou par les nombres, par
1:30:00toutes les activités de reporting. Euh
1:30:02donc ça fait que bah ça les s'éloigne de
1:30:05ce travail réel. Donc il y a une prise à
1:30:07distance avec ce travail réel qui change
1:30:09en permanence.
1:30:11C'est jamais à qui le travail réel
1:30:13d'hier, c'est pas le travail réel
1:30:14d'aujourd'hui. Donc l'idée c'était de
1:30:17proposer avec ces fameux espaces
1:30:20discussion sur le travail, d'amplifier
1:30:22c'est ou de réduire cette distance et
1:30:25cet écart entre prescrit et réel en les
1:30:29soutenant pour animer ces ces espaces
1:30:32qui sont sur le travail avec avec les
1:30:36équipes. Donc en faisant participer les
1:30:39équipes, euh le troisème constant, c'est
1:30:43que au final nous avons tous euh besoin
1:30:47de pouvoir
1:30:48parler du travail que l'on fait
1:30:51réellement, comment comment il se passe,
1:30:53qu'est-ce que ça nous fait de de
1:30:54travailler euh de le raconter mais
1:30:57surtout d'agir sur le sur le travail, de
1:31:01pouvoir rouvre ensemble avec son
1:31:02collectif des problèmes euh et euh et du
1:31:08coup de trouver de retrouver des
1:31:10capacités à agir même si elles sont très
1:31:12modestes parce que on
1:31:15essaie prouver ce que cette question de
1:31:17la participation et de pouvoir dire
1:31:19pouvoir faire participe à la à la santé
1:31:21au travail donc via aussi l'animation
1:31:23n'est-ce pas discussion et le dernier
1:31:25était
1:31:27notre dernier constat et notre parti
1:31:29prix est de faire vraiment une de
1:31:31proposer un parcours euh pratique très
1:31:35pratique. euh
1:31:38euh qui permettent de de d'apprendre en
1:31:41faisant euh
1:31:44un complément de ces de ces formations
1:31:46théoriques qui sont aussi
1:31:49nécessaires et importantes. Et pour ça,
1:31:52c'est pour ça qu'on l'appelle parcours.
1:31:54Il s'agit de quatre journées de
1:31:58formation, un groupe entre paes managers
1:32:01euh et avec des
1:32:04intercessions qui permettent de
1:32:07retrouver son équipe euh d'animer ce
1:32:10temps de discussion sur le travail et de
1:32:14revenir entrepè pour
1:32:18avec de la matière d'apprentissage, donc
1:32:21d'apprendre aussi sur l'action qui a été
1:32:24menée dans le cadre du vin en binô
1:32:27binome euh cadre de santé et et médecin
1:32:32chef de service.
1:32:33Voilà, en effet, il y a ça qui a eu de
1:32:35particulier au vinatier hein, c'est que
1:32:37vous avez voulu que ce soit des binôes
1:32:40managers médecin. Donc à chaque fois un
1:32:42duo avec une
1:32:43une fonction différente pour chacun des
1:32:46deux membres du duo qui teste la
1:32:47formation. Pourquoi ce choix de duo
1:32:50madame les Navaro ? Alors, les binômes
1:32:52étaient effectivement médica aucadre et
1:32:54donc il y avait les binôes médecin
1:32:55responsable d'unité cadre de proximité,
1:32:57chef de service cadre même chef de pôle
1:33:01cadre supérieur de santé. Alors comme je
1:33:03l'ai dit tout à l'heure, on a constaté
1:33:04une grande hétérogénéité des formations
1:33:07métiers initiaux. Donc, il y avait euh
1:33:10un besoin de entre guillemets mise à
1:33:12niveau de connaissance managériale. Donc
1:33:15l'idée du coup de faire ce binô pouvait
1:33:17répondre en partie. Et puis à l'hôpital,
1:33:20la cheville ouvrière quand même des
1:33:21unités, c'est le binô médico cadre.
1:33:23C'est vraiment le médecin et le cas de
1:33:25chaque unité qui pilote les équipes de
1:33:27soins. Donc cette chevrière, elle est
1:33:30fondamentale et c'est souvent l'angle
1:33:32mort managérial des établissements de
1:33:33santé. Il n'est pas pensé comme tel. On
1:33:36les apparaît ensemble, ils ne se
1:33:37choisissent pas. Donc à défaut se
1:33:39choisir l'idée qu'il soit au moins formé
1:33:41de manière dans un socle commun. Et puis
1:33:43le le troisème point c'est que euh comme
1:33:46on l'a dit, l'hôpital mais les grandes
1:33:47entreprises, les grands institutions
1:33:50sont souvent des des structures euh
1:33:52hiérarchiques très verticales. Et donc
1:33:55l'idée de mettre des binôes, c'est aussi
1:33:57d'horizontaliser la question managériale
1:34:00dans le le j'allais dire le le travail
1:34:03immédiat et réel. Et le dernier point,
1:34:06c'est que les médecins prescrivent
1:34:07souvent aux infirmiers et c'était aussi
1:34:08de casser ce silo-là puisqu'on ne parle
1:34:10pas de soin, on parle de management.
1:34:13Et Marline Blanc, donc vous faites
1:34:14partie vous de ces managers euh qui
1:34:17étaient médecins, devenu manager, donc
1:34:18des médecins de terrain. Euh est-ce que
1:34:21vous pouvez nous dire sur sur quel sujet
1:34:23vous aviez besoin d'être aidé,
1:34:25accompagné là où il y avait vos points
1:34:27faibles et où ce parcours de formation
1:34:30est intervenu chez vous personnellement
1:34:32? Oui. Euh alors moi je je suis euh
1:34:36venue à cette formation avec
1:34:38principalement deux besoins. Euh un
1:34:40responsable d'unité, c'est le garant du
1:34:43cadre. Euh et euh poser le cadre euh
1:34:46pouvoir dire quand ça ne va pas, euh
1:34:48c'est quelque chose euh avec euh avec
1:34:50laquelle je je suis pas à l'aise du
1:34:51tout.
1:34:52C'était pas dans votre tempérament au
1:34:53départ. ce n'est pas dans ma
1:34:54personnalité clairement euh ni dans mon
1:34:57expérience et encore moins dans ma
1:34:58formation initiale. Euh et euh par
1:35:01ailleurs, mon binôme a la même
1:35:03difficulté puisqu'on a pu s'en parler
1:35:05euh quand on s'est rencontré. Donc on
1:35:07avait vraiment besoin d'outils
1:35:10de método mais aussi des partages
1:35:13expérientiels des uns et des autres au
1:35:15cours de cette formation qui nous ont
1:35:17aidé sur ce premier besoin. Là, je
1:35:20prends un tout petit exemple, hein. au
1:35:22moment de la formation, ça faisait
1:35:24maintenant presque un an et demi que
1:35:26l'institution du Vinatier demandait à ce
1:35:30que les traitements des patients soient
1:35:31distribués en chambre pour des soucis de
1:35:34confidentialité évident, mais aussi pour
1:35:36limiter les erreurs de prescription et
1:35:38de délivrance de délivrance pardon
1:35:40médicamente et on faisait face à une
1:35:44vraie résistance de l'équipe, hein, ma
1:35:46collègue avant moi et moi-même.
1:35:49Et c'est vrai que on a pu avec les enfin
1:35:53les partages d'expérience des outils en
1:35:56place progressivement
1:35:58ça et on est passé par différentes
1:36:00formes de management. Alors au début on
1:36:02a expliqué hein pourquoi la
1:36:05l'institution avait décidé ça. On a
1:36:08demandé à ce que ce soit mis en place.
1:36:09Ça n'a pas marché. On a fait appel au
1:36:12management participatif. On s'est tous
1:36:14posé. on a demandé quels étaient les
1:36:17freins euh et on a demandé à l'équipe de
1:36:20réfléchir à des solutions. Euh ça n'a
1:36:23pas marché et puis finalement on a fini
1:36:26par un management un peu plus directif
1:36:28et qui a fonctionné mais finalement ces
1:36:30étapeslà je pense étaient essentielles
1:36:32et la formation avec l'ANCTET nous a
1:36:34permis aussi de de prendre conscience de
1:36:37ce qu'on faisait progressivement étape
1:36:38par étape. et ça nous a beaucoup aidé et
1:36:42on a eu des retours très positifs de
1:36:44l'équipe soignante puisqu'on s'est rendu
1:36:46compte dans l'aprèscoup que certains
1:36:48soignants étaient un peu censurés par
1:36:50leurs collègues, qu'ils avaient eux
1:36:52envie de mettre ce ce système là en
1:36:54place mais qu'ils avaient un peu
1:36:56l'interdiction par l'équipe, le reste
1:36:58dans de l'équipe de de mettre ça en
1:37:00place place. Voilà, ça c'était le
1:37:02premier besoin et puis le deuxème besoin
1:37:04euh tout simplement euh des outils et
1:37:07une méthodologie pour faire du
1:37:09management de participatif. Alors, on le
1:37:10disait tout à l'heure, nous on n'a pas
1:37:11été formé initialement euh au management
1:37:15euh et je pense que historiquement dans
1:37:17la médecine, c'est un management très
1:37:19vertical, très autoritaire, très
1:37:21directif. Euh faire du management
1:37:23participatif, là encore c'était pas iné
1:37:25et surtout je ne savais pas ce que
1:37:28c'était que du management participatif.
1:37:30Donc la formation m'a permis de de
1:37:33d'apprendre ce que c'était que le
1:37:34management participatif et ça m'a appris
1:37:37surtout à le mettre en pratique euh
1:37:39autour de la fameuse situation chantier.
1:37:42Euh euh voilà, on a demandé à l'équipe
1:37:44de se poser, euh de chercher euh un
1:37:48élément dans leur pratique, un point à
1:37:50travailler qui pourrait améliorer leur
1:37:52qualité de vie au travail sans pour
1:37:55autant dégrader les soins donnés aux
1:37:57patients. Bon, ils ont ils ont choisi
1:38:00l'accueil des familles, que ce soit
1:38:01téléphonique ou physique, puisque leur
1:38:04plainte, c'était
1:38:07les les familles débarquent ou appellent
1:38:09systématiquement quand on est dans les
1:38:11soins. Donc, on ne peut plus faire de
1:38:13bons soins et en même temps, on est
1:38:15frustré de ne pas répondre aux familles.
1:38:17Donc voilà, c'est ça a été notre
1:38:18situation euh chantier. On a mis en
1:38:21place des sous-groupes, voilà, de
1:38:24travail et on a été guidé tout au long
1:38:27de cette situation
1:38:31par les modules de la NAACTET, les
1:38:33retours d'expérience des collègues. On
1:38:35les a mis progressivement en autonomie
1:38:37et ça a abouti à la la création d'un
1:38:39livret.
1:38:40Et finalement, l'ANAC nous a aidé à
1:38:43préparer,
1:38:45à animer, à fixer des objectif précis de
1:38:49ces réunions. Et également ça nous a
1:38:52appris à avoir ce réflexe de réévaluer
1:38:56systématiquement
1:38:57une prise de décision, un changement
1:38:59dans le fonctionnement de l'équipe. On
1:39:01le réévalue, on réajuste jusqu'à ce
1:39:03qu'il convienne. Donc, on a pris des
1:39:05réflexes méthodologiques. Voilà.
1:39:08Merci pour cet exemple concret. Ouais.
1:39:10Si on dézoome un peu de votre unité euh
1:39:12Karine Maillet, si on dézoome de l'unité
1:39:14où exerce docteur Blond euh et ce
1:39:18témoignage qui est qui est très parlant,
1:39:20hein. Euh quel premier retour vous avez
1:39:23eu de la formation, de cette formation,
1:39:25de ce dispositif ? Oui, effectivement
1:39:28des retours tous très positifs. Alors,
1:39:31ce qui nous a été remonté, c'est
1:39:32effectivement la formation permet de
1:39:34créer le collectif. Il y a vraiment une
1:39:37cohésion au sein du groupe. Donc ça, ça
1:39:39a été très appréciable. La deuxième
1:39:41chose, c'est effectivement bah ça a été
1:39:43l'occasion de se parler de son travail
1:39:46et de la manière dont on travaille avec
1:39:47son collègue. Donc là, le binôme en
1:39:49question puisque en fait à l'hôpital
1:39:51c'est jamais le cas. On n' jamais le
1:39:53temps de parler de son travail mais on
1:39:54parle tout le temps du patient ou alors
1:39:57des problématiques de l'équipe mais
1:39:58finalement jamais comment on fonctionne
1:40:00à deux. Et donc là effectivement c'est
1:40:02le le principal retour aussi positif que
1:40:04l'on a eu, c'était ce cet avantage là.
1:40:07Il y a également eu une reconnaissance
1:40:09de l'institution d'avoir permis de déjà
1:40:11de porter ce projet de manière générale
1:40:13et d'avoir permis cette expérimentation.
1:40:15Effectivement, si je peux dire un petit
1:40:18mot sur quelques facteurs clés de succès
1:40:19de la manière de porter le projet, euh
1:40:22bah c'est l'implication de la
1:40:23gouvernance euh Marianne et moi
1:40:25évidemment, mais parce que on a été
1:40:26suivi aussi par notre directeur et notre
1:40:28président de la comité médicale
1:40:30d'établissement, sans ça, évidemment, on
1:40:32aurait pas pu porter ce projet et parce
1:40:34que nous aussi, on était en binôme avec
1:40:36Marianne et je crois que la force de ce
1:40:38projet, c'est un directeur et un médecin
1:40:40ou quelqu'un de terrain si on veut
1:40:41transposer à d'autres univers que
1:40:43l'hôpital. C'est vraiment ça qui a qui a
1:40:46permis le succès du projet.
1:40:49Ce travail en binôme, il est très
1:40:51parlant là dans le secteur hospitalier.
1:40:54On verra si c'est quelque chose aussi
1:40:55qu'on pourrait imaginer dans dans
1:40:57d'autres secteurs, hein. Euh et je me
1:41:00tourne vers vous, Thesa Teresa Valderas
1:41:03Tercero. Qu'est-ce que vous avez observé
1:41:05de cette expérimentation menée au
1:41:07Vinatier et d'autres expérimentations
1:41:09que vous avez accompagné ailleurs dans
1:41:11d'autres établissements ?
1:41:14Voilà, qu'est-ce qui vous a marqué et
1:41:16puis déjà peut-être cet éclairage sur
1:41:19ces binômes, ces transposables à
1:41:20d'autres secteurs.
1:41:23Euh je commence par la 2e et après je
1:41:25réche
1:41:27euh
1:41:29effectivement en fait la question du
1:41:31binom et on le voit aussi pour le binome
1:41:33au niveau de la gouvernance avec euh
1:41:36avec Karine et Marianne euh permet aussi
1:41:40peut-être de se sentir euh moins seul
1:41:42dans ce travail de de management que des
1:41:44fois on imagine un peu comme un exercice
1:41:47solitaire.
1:41:49Euh c'est en tout cas un des
1:41:51enseignements de du projet aussi, c'est
1:41:54de c'est le c'est ce besoin de d'être
1:41:56soutenu par
1:41:58sa ligère hiérarchique mais aussi
1:42:00peut-être par ses par ses pères. On
1:42:02pourrait euh si on si on souhaite
1:42:05extrapoler à d'autres secteurs au-delà
1:42:07de du secteur hospitalier public et au
1:42:10secteur sanitaire, on pourrait penser à
1:42:13d'autres métiers qui se retrouvent au
1:42:15centre de prescription du travail comme
1:42:18les je sais pas, je pense notamment au
1:42:20manager des des projets, au
1:42:24responsable des bureaux de de méthodes
1:42:27et d'études euh des qualitiens et cetera
1:42:30qui ser qui qui qui ont quand même un
1:42:32rôle de prescription du travail
1:42:36important et du coup sur l'organisation
1:42:39du travail aussi. Euh pour revenir sur
1:42:42la question de
1:42:44de peut-être ce qu'on ce que nous avons
1:42:46observé euh
1:42:48parce qu'on est on l'a pas dit mais on
1:42:50est plusieurs dans le dans l'équipe
1:42:51projet. Euh c'est déjà que c'est un
1:42:55c'est un parcours manager qu'on avait
1:42:57conçu
1:42:59euh pour l'hôpital public mais pas que.
1:43:02euh on l'avait conçu pour d'autres pour
1:43:05d'autres secteurs d'activité aussi quand
1:43:08on l'a imaginé et au final on se rend
1:43:10compte que du coup dans la dans
1:43:12l'hétérogénité des établissements et
1:43:14l'intérieur pourra vous en dire plus
1:43:15l'établissement mais euh qui ont
1:43:17participé au test au total 11
1:43:19établissements
1:43:21il y a il il fonctionne dans des
1:43:24contextes très
1:43:26très variés avec des activités très
1:43:29différentes comme l'accompagnement des
1:43:31personnes station handicap
1:43:33ou la personne l'accompagnement de
1:43:35patients chroniques ou de patients à
1:43:38domicile et cetera euh qu'il fonctionne
1:43:41aussi dans des environnements très
1:43:44contraints. Donc ça ça peut être
1:43:45peut-être un message intéressant pour
1:43:48d'autres secteurs.
1:43:50On a vu que même dans des services
1:43:52d'état à domicile où les managers se
1:43:54retrouvent à à organiser le travail et à
1:43:58manager des équipes qui sont très
1:43:59éclatées géographiquement avec très peu
1:44:02de temps de de coordination
1:44:05et cetera. Il a fonctionné. Je pense
1:44:07aussi notamment au service des des
1:44:09urgences euh très euh avec des contextes
1:44:13très
1:44:15euh euh contraint qui ont su aussi bah
1:44:18trouver des des
1:44:20de créativité
1:44:22euh euh pour avoir du temps
1:44:26par exemple ensemble entre les les
1:44:28équipes des temps partagé, entre les
1:44:30équipes de nuit, les équipes de jour par
1:44:32exemple. Euh donc ça c'est un un
1:44:35enseignement important pour nous, c'est
1:44:37que voilà, il il a fonctionné dans des
1:44:39environnements très
1:44:41varié et très contraint. Euh l'autre
1:44:44enseignement, c'est peut-être celui-là,
1:44:46c'est que les managers qui ont pu
1:44:49participer, il y a plus de une centaine
1:44:51au total, euh
1:44:55partage le besoin de d'être outillé, euh
1:45:00d'être formé, d'être armé, si on peut
1:45:02l'appeler comme ça, à des méthodes et
1:45:05des sous-titres et pratiques
1:45:08euh
1:45:10pour faire participer les les équipes.
1:45:14euh
1:45:16mais qu'ils ont besoin aussi d'avoir ce
1:45:18soutien
1:45:20euh de la hiérarchie, de la gouvernance
1:45:23pour aussi se sentir
1:45:26euh euh en sécurité euh dans cette
1:45:29question de d'expérimentation,
1:45:32de droit à l'erreur dont on parle
1:45:35souvent, mais qu'au final du mal à
1:45:37illustrer.
1:45:40Euh
1:45:41à notre
1:45:43enseignement où ce qu'on a pu euh
1:45:46observer, c'est que euh les managers
1:45:52participants ont souvent un réflexe de
1:45:56d'apporter
1:45:58des solutions euh rapides dès qu'il y a
1:46:01un problème. d'amener de venir avec déjà
1:46:05la solution un peu faite, réfléchie
1:46:09devant l'équipe parce que on se sent euh
1:46:13presque obligé d'avoir cette euh de
1:46:17devoir apporter la solution parce que
1:46:19souvent on a aussi été formé
1:46:23comme ça. Donc peut-être une difficulté
1:46:25à se laisser surprendre aussi par
1:46:29la créativité de l'équipe, par les
1:46:30propositions de l'équipe qui au final
1:46:32connaissent
1:46:33euh mieux ce travail ce travail réel.
1:46:38Donc peut-être voilà c'est cette
1:46:40difficulté à à ne pas amener la
1:46:42solution.
1:46:44Et le dernier euh dernière observation,
1:46:47c'est que souvent on imagine aussi le
1:46:49management participatif comme une comme
1:46:52une boîte à outil. euh
1:46:55euh d'animation et terrain qu'on peut
1:46:58importer un peu de partout. Et euh et au
1:47:03final, c'est pas parce que ça, on l'a
1:47:06vécu un peu aussi avec les groupes,
1:47:07c'est pas parce qu'on va euh euh
1:47:11déployer, mettre en place des espaces
1:47:13discussions sur le travail que tout d'un
1:47:15coup euh toute l'équipe va se mettre à à
1:47:20à faire plein de propositions, à
1:47:21participer et cetera. Il y a cette
1:47:24question
1:47:26qui a été évoquée par Bruno Palier de un
1:47:28peu de ce rapport asymétrique qui est
1:47:31presque appris euh aussi pour l'équipe.
1:47:33Donc
1:47:36on aime bien dire qu'il y a besoin aussi
1:47:37de que la le management participatif
1:47:39c'est aussi une culture qui avait soin
1:47:42du temps, qui avait soin de franchir des
1:47:43paliers et que aussi les équipes ont
1:47:46besoin de apprendre à participer et se
1:47:50faire confiance. On sait qu'il y a il y
1:47:51a un coup aussi pour expliquer. Nous, on
1:47:53a l'habitude de parler de ce qu'on fait.
1:47:56Euh des fois, il y a un coup euh
1:47:58cognitif, il y a un coût social aussi
1:48:01parce qu'on s'expose aux autres. Euh
1:48:04donc voilà, il y a il y avait soin aussi
1:48:06d'un temps pour pour apprendre les deux
1:48:09côtés.
1:48:10Ouais. Merci Hélè Trio, je me retourne
1:48:13vers vous. Qu'est-ce que rapidement
1:48:16qu'est-ce que vous avez appris de cette
1:48:17phase test ? Qu'est-ce que vous en
1:48:19gardez ?
1:48:21Non, ce qui est intéressant, c'est que
1:48:22sur toutes les phases tests, puisque il
1:48:24y a pas que il y a pas que le Vinati, on
1:48:25l'a dit, il y a plusieurs
1:48:26établissements, c'est vraiment la la
1:48:28richesse de de ces expérimentations.
1:48:32Du coup, il y a tout un travail de
1:48:33capitalisation qui est fait là-dessus
1:48:35parce que ça va permettre aussi de
1:48:37redéclencher d'autres chantiers
1:48:40pour pouvoir valoriser ce travail. Ce
1:48:42qui est intéressant surtout dans la
1:48:43démarche du Vénatier, c'est que ça met
1:48:45bien en lumière la nécessité que cette
1:48:49que cette démarche de formation
1:48:50managériale, que ce parcours manager ne
1:48:52soit pas juste qu'un dispositif de
1:48:54formation, mais que l'établissement
1:48:55effectivement s'en saisisse comme une
1:48:58politique managériale.
1:49:00et le fait de de porter, on l'a dit, en
1:49:02terme de réassurance pour les managers,
1:49:04le la la la possibilité effectivement de
1:49:07de
1:49:09positionner ces cadres avec une certaine
1:49:11autonomie dans le dans le cadre de ce
1:49:13que le l'établissement a
1:49:16a désigné comme politique managérienne,
1:49:18ça permet aussi d'avoir des marges de
1:49:20manœuvre pour le manager bien sûr, mais
1:49:22aussi pour l'équipe. Et c'est vrai que
1:49:24ça c'est c'est tout bête, mais sur la
1:49:27gestion des irritants, on parle beaucoup
1:49:29des baromètres et cetera, mais si
1:49:31derrière on en fait rien et qu'on qu'on
1:49:33laisse s'exprimer des équipes,
1:49:37on l'a dit tout à l'heure sur sur le le
1:49:39l'imagination et sur la capacité des
1:49:42équipes à pouvoir trouver des solutions,
1:49:44euh
1:49:46mais on trouve des solutions et ce ne
1:49:48sont que des solutions si on peut les
1:49:50mettre en œuvre en fait, si ça reste de
1:49:53l'ordre de la de la parole au niveau de
1:49:56l'échange autour de la table, en fait,
1:49:57on en fait pas grand-chose. Donc c'est
1:50:00aussi ça qui fait que quand c'est porté
1:50:02par l'établissement, on a une finalité
1:50:05derrière. On n'est pas juste une des
1:50:07critiques qu'on avait quand on a
1:50:09commencé à travailler sur le parcours
1:50:10manager, c'est qu'il fallait qu'on soit
1:50:12dans le concret. Euh
1:50:14on parlait de situation chantier. Vous
1:50:15pouvez nous dire de mots de ce que vous
1:50:16avez appris de ces situations chantiers
1:50:18? des situations chantiers, elles ont
1:50:21été très très larges. On a touché
1:50:24l'accueil des étudiants, on a, on l'a
1:50:26dit, travailler sur l'organisation des
1:50:28urgences, sur la distribution des repas,
1:50:32s'il fallait deux chariots, trois
1:50:33chariots, le fameux travail réel des des
1:50:36équipes. Donc en fait, chacun s'est
1:50:38saisi d'une situation qui pouvait
1:50:40éventuellement même être à plus ou moins
1:50:43long terme source de conflit au sein des
1:50:45équipes. les situations chantiers, ce
1:50:48qu'elles ont permis surtout, c'est de
1:50:49poser des problématiques, mais d'avoir
1:50:51de l'imagination et de faire en sorte
1:50:53que les équipes puissent se saisir des
1:50:56différents sujets et a l'impression de
1:50:58pouvoir agir sur sur ces situations de
1:51:01travail et puis de faire en sorte
1:51:03qu'effectivement au niveau de
1:51:04l'établissement,
1:51:06comme c'est quelque chose qui s'est
1:51:07travaillé au sein de l'établissement
1:51:09dans le cadre d'un portage par le par
1:51:11l'établissement, euh les choses ont pu
1:51:13se dire et trouver des solutions
1:51:14derrière.
1:51:16Donc il faut pouvoir traiter les
1:51:17irritants. Ça veut dire qu'il faut qu'il
1:51:18y ait une marge de manœuvre de la part
1:51:20du du manager.
1:51:22Donc qu'est-ce qu'est-ce que vous
1:51:23retenez de tout ça ? Si on pouvait en
1:51:26dire une phrase un peu marquante de de
1:51:29tout ce qu'on constate cette première
1:51:30phase test. Ben je crois que maintenant
1:51:33le travail il est surtout d'aller
1:51:34déployer, de faire ce qu'on fait là
1:51:36aujourd'hui, c'est de montrer que ça
1:51:37marche,
1:51:40de voir ce qui ne marche pas. un
1:51:41contrario. Il y a peut-être
1:51:42effectivement des expériences qui n'ont
1:51:44pas été euh euh ou suffisamment
1:51:47accompagnées ou peut-être suffisamment
1:51:49en autonomie ou en tout cas suffisamment
1:51:51valorisé dans les établissements. Donc
1:51:53il faut aussi qu'on voit ce qui ne
1:51:54marche pas. Et puis je crois que le mot
1:51:56a été lâché. Quelleur en France, le
1:51:59droit à l'erreur, c'est-à-dire de
1:52:00d'accepter effectivement euh qu'on
1:52:02puisse dans des établissements, alors on
1:52:04parle pas d'erreur médical mais en tout
1:52:05cas que dans le management, on puisse se
1:52:07tromper et qu'on puisse avancer,
1:52:09progresser et que du coup ces ces
1:52:11managers ne soient pas dans des dans des
1:52:13sentiments d'échec aux premiers aux
1:52:15premières difficultés. Euh je crois
1:52:18qu'il y a rien de pire pour un jeune
1:52:19manager de se retrouver devant devant
1:52:21une équipe et d'avoir l'impression
1:52:22d'être mangé tout cru. Euh ça donne pas
1:52:26envie, on l'a dit hein, de devenir
1:52:27manager, ça donne pas envie de continuer
1:52:29à être manager. Donc ce travail
1:52:31d'accompagnement, il va falloir
1:52:33continuer à le développer
1:52:34mais je crois que plutôt en région et
1:52:37sur les territoires. Je crois que le
1:52:38national va devoir lâcher un peu la
1:52:40l'affaire.
1:52:42D'accord. Donc ça vous laisse optimiste
1:52:43sur la suite des établissements ?
1:52:45Ah mais ça complètement.
1:52:46Oui.
1:52:47Ououi. Moi je pense que là enfin j'y
1:52:49crois. C'est sinon je serai pas là je
1:52:51crois. Euh mais la culture du dialogue,
1:52:54il faut absolument la faire rentrer dans
1:52:55les établissements. Et moi quand
1:52:57j'entends des médecins qui sont en
1:52:58capacité de dire que c'était riche et
1:53:00que c'était intéressant et que ça les a
1:53:02rassuré aussi sur leur posture
1:53:04managériale, je crois qu'on a à peu près
1:53:06tout gagné.
1:53:07Ouais, merci. Ouais. Alors juste un
1:53:09petit instant encore, je me tourne vers
1:53:10vous l'équipe du Vinatier,
1:53:14Karine Maillet et Marianne Lucas Navar.
1:53:17Est-ce qu'il y a des suites juste
1:53:18rapidement nous dire est-ce qu'il y a
1:53:19des suites de parcours manager ? Est-ce
1:53:20que ça continue ? Est-ce que ça va
1:53:23s'intégrer à un plan d'action un peu
1:53:24plus large ? Voilà. Qu'est-ce qui va se
1:53:25passer pour vous ? Alors bien sûr, ça
1:53:28continue au Vinati puisque là il y a que
1:53:30quelques personnes qui ont pu participer
1:53:31à l'expérimentation mais on a eu la
1:53:33chance d'avoir les mêmes personnes dont
1:53:35Marline qui ont pu participer à
1:53:37l'expérimentation en même temps que la
1:53:39première année de formation qu'on
1:53:41appelle cap management. Donc Cap
1:53:43Management, c'est une formation qu'on a
1:53:45voulu avec Marianne décloisonner qui ne
1:53:48n'intègre pas que les médecins et les
1:53:50cadres de santé puisque à l'hôpital on a
1:53:52aussi des directeurs, on a aussi du tout
1:53:54le personnel encadrant administratif,
1:53:56technique et logistique. Donc ces
1:53:58formations sont complètement
1:54:00décloisonnées. C'est 6 jours de
1:54:02formation théorique sur les bases enfin
1:54:05les les concepts basiques du management.
1:54:08La dernière journée, c'est une journée
1:54:09de codéveloppement et en fait on a mis
1:54:12cette formation CAP management en
1:54:14prérequis du parcours manager justement
1:54:16pour éviter de d'être complètement
1:54:17novice comme c'est le cas pour les
1:54:19médecins, on peut le dire sur le
1:54:20management au moins, il y aura eu déjà
1:54:22une première base de théorie et il y
1:54:24aura eu déjà un collectif créé puisque
1:54:26on a aussi les mêmes retours
1:54:27d'expérience sur la formation CAP
1:54:29management.
1:54:30Bien merci. Vous voulez rajouter deux
1:54:33peut-être deux points importants.
1:54:34Au-delà de la question de la formation,
1:54:37le l'ambition du vinatier, c'est de
1:54:38faire vivre une vraie dynamique
1:54:41managériale dans l'établissement. vous
1:54:42parliez de politique managériale. Cette
1:54:44politique, elle n'a je dire d'intérêt
1:54:46que si elle est vivante et dynamique.
1:54:48Pour cela, euh on a bien sûr inclus le
1:54:51management, enfin la formation
1:54:52managérielle dans ce plan, mais on prome
1:54:55également d'autres formes en fait de de
1:54:58vivant de ce dynamisme. On a par exemple
1:55:01un collectif de managers maintenant qui
1:55:02commence à être formé, qui commence à
1:55:04grossir. Comment est-ce que on anime,
1:55:06comment on soutient ce collectif ?
1:55:08Alors, par exemple, il a été évoqué à un
1:55:09moment donné de faire un collège, un
1:55:11collège des managers. On sait que ça
1:55:12existe dans d'autres établissements.
1:55:13Bon, nous on n'a pas pris parti parce
1:55:15que pour plein de raisons, mais le
1:55:16problème des collèges, c'est que c'est
1:55:17souvent très institutionnel, très
1:55:18rigide. Or, justement, nous ce qu'on
1:55:20aime bien dans la façon dont le projet
1:55:22est mené et soutenu par notre
1:55:24établissement, c'est qu'il est très euh,
1:55:26j'allais dire protéiforme. Il prend la
1:55:28forme de formation mais aussi
1:55:29d'expérimentation. On va mettre en place
1:55:31des rendez-vous réguliers, des
1:55:33conférenciers
1:55:35et des espaces de dialogue. Je je me
1:55:37permets du coup deux autres points du ce
1:55:39que je disais pour compléter. Je je ne
1:55:41peux que soutenir ce qui a été dit en
1:55:42introduction de cette euh de ce cette
1:55:45journée de lancement sur l'importance de
1:55:47la santé mentale dans les entreprises et
1:55:49dans le travail. Je suis psychiatre.
1:55:51Marline est psychiatre. Karine travaille
1:55:53au sein d'un EPSM. Nous sommes forcément
1:55:55très concernés par la question de la
1:55:58santé mentale. Vous le savez qu'il y a
1:56:00des grands crois nationales qui
1:56:01concernent la pédopsychiatrie
1:56:03maintenant. Mais les entreprises, les
1:56:05travailleurs, les établissements santé
1:56:07publiques sont des espaces de travail.
1:56:09Ce sont des salariés, ce sont des
1:56:10employés aussi la QVCT les concerne au
1:56:14même titre que les grandes institutions,
1:56:15les entreprises. Euh la question des
1:56:17burnout, la question d'encadrer et
1:56:19d'accompagner les dirigeants, les hauts
1:56:21cadres, c'est aussi un point. On sait
1:56:23qu'une entreprise est saine quand son
1:56:25chef est sain entre guillemets. Donc il
1:56:27y a ce sujet-là aussi qui est important.
1:56:29Et puis pour conclure sur notre
1:56:31expérimentation, nous ce qui nous
1:56:33intéresse c'est queon est concerné par
1:56:35le fait que l'établissement public de
1:56:36santé c'est pas que le vinatier, c'est
1:56:39tous les hospitaux. Donc ce que on a
1:56:41découvert nous en menant ce projet c'est
1:56:44qu'il nous semble qu'il y a des facteurs
1:56:45clés de succès. Ce que je reprends le
1:56:46terme de Karine qui sont
1:56:48incontournables. La première, je
1:56:50reprends ce qu'a dit Thesa, c'est
1:56:51l'approche globale durable. C'est-à-dire
1:56:53que le management participatif ne se
1:56:55décrète pas, il s'apprend. Donc il se
1:56:58conçoit dans quelque chose de, j'allais
1:57:01dire de moyen long cours. On ne pense
1:57:03pas une politique managériale sur 1 an
1:57:05ou sur 2 ans. Nous, on l'a conçu sur 4
1:57:08ans minimum et il fera partie du
1:57:10prochain projet d'établissement. Euh
1:57:12c'est un portage qui est euh forcément
1:57:15euh j'allais dire à plusieurs mais c'est
1:57:17vrai que dans notre cas l'idée d'un
1:57:18portage par la direction et par un
1:57:20expert métier a son sens car il donne
1:57:23une légitimité à la stratégie
1:57:24institutionnelle également besoin de
1:57:26terrain euh expert métier. Et enfin euh
1:57:30la la construction d'un d'une telle
1:57:32politique, elle est forcément
1:57:33participative dès elle est nativement
1:57:36participative. Donc le projet, il a été
1:57:39conçu euh avec les parties prenantes,
1:57:41c'est-à-dire euh les représentants des
1:57:44différents métiers, les organisation
1:57:46syndical, les représentants de la
1:57:47direction. Donc euh on ne peut pas
1:57:49parler de management participatif si on
1:57:51n'est pas soi-même exemplaire dans la
1:57:53construction de ce projet.
1:57:55H Et je reviens sur cette exemplarité.
1:57:57C'est vrai que le cas du vinati, bah il
1:57:59est exemplaire, on aimerait entendre ça
1:58:01un peu partout. Euh du coup, je me
1:58:04tourne vers vous, Carolier, euh vous
1:58:06représentez la CFDT. Donc on vient
1:58:08d'entendre la place du dialogue, du
1:58:09dialogue social, du projet
1:58:11d'établissement euh qui est ouvert à
1:58:13tout ça. Euh c'est pas le cas partout
1:58:16évidemment. Euh donc je tiens à noter
1:58:20juste, on on l'a dit un petit peu au
1:58:21début, je sais pas si tout le monde l'a
1:58:22en tête, que l'ANC c'est un organisme
1:58:24géré par l'État et les partenaires
1:58:26sociaux et donc vous faites partie euh
1:58:28en tant que CFDT des organisations
1:58:30syndicales membres du conseil
1:58:31d'administration de l'INDACT. Voilà.
1:58:34Moi, je voudrais vous entendre, vous
1:58:35avez été patiente.
1:58:37Non,
1:58:37j'étais surtout très attentive.
1:58:39Oui, c'était très intéressant. Quel est
1:58:41votre regard sur ce dispositif déjà
1:58:43parcours manager ?
1:58:45Alors déjà, il peut être que positif. Et
1:58:47je vais répondre de suite à ce que parce
1:58:49que j'ai une belle introduction de dire
1:58:51effectivement faut qu'il soit soutenu
1:58:53mais il faut qu'il soit soutenu par une
1:58:54direction mais aussi par les
1:58:56organisations syndicales parce que
1:58:58effectivement on a bien compris que ce
1:59:00dispositif il il répondait à un besoin
1:59:03réel. Euh il il remet au centre le
1:59:07travail réel. Je pense qu'on en aura
1:59:08jamais autant parlé que ces derniers.
1:59:11On a clarifié ça.
1:59:12Ouais ça c'est bon.
1:59:15Donc donc voilà ce que font vraiment les
1:59:17salariés, leurs contraintes, les
1:59:19arbitrages, les le arbitrages, leur
1:59:22coopération, enfin
1:59:25voilà, il faut ouvrir ces espaces de
1:59:27discussion
1:59:29pour parler justement du management
1:59:31autrement que de parler du management
1:59:33soit par la performance, soit par les
1:59:35chiffres parce que c'est aussi une
1:59:36réalité. Euh aujourd'hui, les euh les
1:59:40modes de management sont rarement un
1:59:42sujet de dialogue social et pourtant euh
1:59:44ils influencent directement la santé au
1:59:47travail, euh la qualité du travail, euh
1:59:50la coopération et on a entendu tout à
1:59:53l'heure aussi en introduction parler de
1:59:55TMS RPS, donc trouble musculosquelitique
1:59:58et risques psychosociaux. Et
2:00:00effectivement pour euh pour nous la CFDT
2:00:03c'est assez partagé en ce moment.
2:00:05Effectivement le management est central.
2:00:09Euh il y a des accords et pourtant c'est
2:00:11pas un sujet en tant que tel dans les
2:00:13accords nationaux les ce qu'on appelle
2:00:16les accords national
2:00:17interprofessionnels. Mais on en a qui
2:00:20nous permettent nous en tant
2:00:21qu'organisation syndicale d'aller parler
2:00:23de ce sujet que ça soit au travail au
2:00:25travers des accords de la QVCT que ça
2:00:27soit avec le télétravail, l'égalité
2:00:29professionnelle et pourtant finalement
2:00:33on se pose toujours la question si on
2:00:34est légitime en tant qu'organisation
2:00:36syndicale d'y aller parce que on fait
2:00:38souvent face
2:00:40à des fins de non recevoir. Donc
2:00:42effectivement, tous ces projets qui
2:00:44doivent qui doivent continuer, leurs les
2:00:47organisations syndicales sont
2:00:48effectivement tout à fait légitime
2:00:51légitime à aller aller en discussion
2:00:54avec les directions que ça soit pour
2:00:57discuter au travers enfin de du CSE ou
2:01:01des NaO d'autres accords en interne
2:01:05aujourd'hui.
2:01:05Nao vous pouvez nous redonner pour
2:01:07négociation annuelle obligatoire.
2:01:09Merci. Voilà, excusez-moi.
2:01:12Euh aujourd'hui, on a un contexte
2:01:15national qui pousse à agir. Alors, vous
2:01:16avez parlé de parler de santé mentale.
2:01:19Euh tout à l'heure en introduction,
2:01:21monsieur Ramin a parlé aussi des assises
2:01:23du travail. En ce moment, il y a la
2:01:25conférence travail emploi qui fait un
2:01:28énorme focus sur ce sujet du management
2:01:31et enfin voilà, on voit bien que le on y
2:01:36pass on n'y échappera pas. les modes de
2:01:38management sont à à revoir parce que ils
2:01:42sont une partie de la réponse à ces
2:01:44problèmes. Vous avez parlé tout à
2:01:45l'heure d'attractivité, de turnover,
2:01:47d'arrêt maladie hein. Aujourd'hui, ça
2:01:50fait ça fait une grosse polémique les
2:01:52arrêts maladies en disant qu'en fait les
2:01:54salariés sont plutôt défignants. Mais
2:01:55non, ils le sont pas. Ils aiment, vous
2:01:57l'avez dit monsieur Palier tout à
2:01:58l'heure, ils aiment leur travail. c'est
2:02:00plus la possibilité euh euh qu'ils ont
2:02:02de faire du bon travail qui est euh qui
2:02:04est remis en cause. Le travail souvent
2:02:06euh ce qu'on appelle le travail empêché.
2:02:09Donc euh donc voilà. Donc nous ce
2:02:13on pense fondamentalement à la CFDT que
2:02:16le management euh de proximité est un
2:02:18facteur clé et que ce dispositif que
2:02:20l'on vient de qu'on vient d'entendre
2:02:22parler, il est non seulement utile,
2:02:25légitime et nécessaire.
2:02:26OK. Ça serait quoi du coup les manières
2:02:29pour les acteurs du dialogue social euh
2:02:31de se saisir des questions de management
2:02:33? Comment ils pourraient faire ? Alors
2:02:35euh moi je dirais qu'il y a quatre
2:02:38points pour ça. Donc justement parler de
2:02:40du travail réel. On part de ce point-là
2:02:43avec du coup des diagnostics partagés,
2:02:45des espaces d'expression. Je pense queon
2:02:47a entendu tout le bien que ça pouvait
2:02:49qu'on pouvait en tirer. Euh le mot est
2:02:52il est apparu mais peut-être un peu
2:02:53moins aller sur des expérimentation,
2:02:56c'est surtout ne pas se censurer. Enfin
2:02:59faut vraiment aller expérimenter des
2:03:01choses et prendre le temps de
2:03:02l'expérimentation et du coup le temps
2:03:04des retours de ce retour d'expérience.
2:03:07Ça rejoint les situations chantilles he
2:03:08si je comprends bien. Tout à fait. Tout
2:03:10à fait. Le deuxième point, ce serait de
2:03:12d'articuler les niveaux en fait
2:03:15proximité et stratégie. On l'a entendu
2:03:17parler. Effectivement, si à un moment
2:03:20donné on met pas on met pas euh les
2:03:24choix d'organisation, enfin si les choix
2:03:27de l'organisation qui sont faits par les
2:03:29directions, si on met pas en face les
2:03:32moyens et les outils, vous l'avez
2:03:33également évoqué, euh avec une relation
2:03:36de proximité, en fait, on n'arrive pas
2:03:38au but au but escompté.
2:03:41Euh donc le le dialogue social en cela,
2:03:44il doit vraiment se jouer et au niveau
2:03:46stratégique et au niveau du terrain. Le
2:03:49troisème point, c'est travailler la
2:03:52question des compétences. Je pense qu'on
2:03:53a aussi beaucoup entendu parler. Le
2:03:56management participatif, ça nécessite du
2:03:58temps, de la formation et des marges de
2:04:01manœuvre.
2:04:04Donc donc voilà, c'està c'est QFD. Euh
2:04:08le 4e et dernier point pour euh pour
2:04:10nous pour euh pour la CFDT pour nous
2:04:12c'est l'un des justement des des points
2:04:14essentiels et vous l'avez dit, c'est que
2:04:17former toute la ligne managériale, mais
2:04:19toute la ligne managériale, c'est même
2:04:20jusqu'aux direction puisque euh ce qui
2:04:24permet en général d'avoir alors la
2:04:26première chose une cohérence
2:04:27managériale,
2:04:29de deux une fin des injections euh
2:04:31paradoxales.
2:04:33Là, je pense que tout le monde, je vois
2:04:36tout le monde fait. Donc voilà, ça
2:04:38permet également d'aller faire de la
2:04:40prévention sur les fameux TMS et
2:04:42également les RPS. Ça permet de jouer
2:04:45effectivement sur l'absentéisme et le
2:04:47turnover. Et puis enfin, on l'a pas
2:04:49enfin je crois pas l'avoir entendu
2:04:51parler et si je ne l'ai pas entendu, je
2:04:53m'en excuse, mais aussi une
2:04:55reconnaissance que le management est un
2:04:56vrai métier
2:04:58et ça c'est important. Donc voilà, je me
2:05:01répète, former toute la ligne
2:05:02managériale, c'est le dernier point
2:05:04important.
2:05:05Ouais, je vous remercie. Merci beaucoup.
2:05:07Ouais. Euh, il est donc 16h10. Voilà, on
2:05:12va faire une petite pause. C'était
2:05:13c'était riche, c'était dense. Merci
2:05:15infiniment à vous toutes. Ouais.
2:05:23Donc, il est 16h10, ça veut dire qu'on
2:05:25va reprendre dans 20 minutes exactement,
2:05:27donc à 16h30.
2:05:31Pardon ?
2:05:32OK. À 16h donc 25. Voilà, à 16h25, on
2:05:37reprend. Merci à vous d'être à l'heure
2:05:40puisque nos intervenants seront déjà
2:05:42prêts à vous parler. Donc merci beaucoup
2:05:43d'être là à 16h25
2:05:46et prévoyez du temps pour repasser le
2:05:48contrôle si vous prenez l'air en dehors
2:05:50du bâtiment. Euh voilà, parce que vous
2:05:52avez vu, il faut au moins 5 minutes pour
2:05:54repasser le contrôle. Et puis j'invite
2:05:57les intervenants de la deuxième table
2:05:58ronde à venir un petit peu avant me
2:06:00rejoindre ici. Très bonne pause et puis
2:06:03à tout de suite.
2:06:06Alors nous reprenons notre notre
2:06:08après-midi d'échange et j'invite les
2:06:10intervenantes et intervenantes de cette
2:06:12deuxième table ronde à me rejoindre.
2:06:18On va vers la suite de notre de notre
2:06:20après-midi de cette conférence
2:06:22d'ouverture de la semaine pour la
2:06:24qualité de vie des conditions de travail
2:06:2523e édition.
2:06:28Alors, on a entendu l'importance de la
2:06:29formation des managers comme un des
2:06:31facteurs pour aller vers un management
2:06:33plus participatif, plus horizontal où il
2:06:35y aurait de la place pour davantage
2:06:38d'autonomie dans les équipes pour du
2:06:40sens au travail.
2:06:42On a aussi entendu ce sondage un acte
2:06:45Malakov Humanis qui nous a rappelé que
2:06:48le métier de manager n'est pas toujours
2:06:49lisible, que c'est un empilement de
2:06:52tâche, qu'il y a cette compression
2:06:54parfois entre une direction, une
2:06:56gouvernance et puis des équipes qui ont
2:06:59aussi des besoins plus humains. Voilà.
2:07:02Euh en conséquence, il y a eu ce constat
2:07:05de managers qui se retrouvent sous
2:07:06tension, qui sont de plus en plus
2:07:08nombreux à quitter leur poste euh et de
2:07:11plus en plus d'absentéisme.
2:07:14Euh j'aimerais vous donner juste deux
2:07:15chiffres d'étude Apec de la PEC de 2003
2:07:192023 pardon et de 2025. Euh une étude
2:07:23qui nous dit que près de la moitié des
2:07:25managers estiment que le cumul des rôles
2:07:27impacte négativement leur santé mentale
2:07:30et qui sont plus de la moitié à avoir la
2:07:31sensation d'avoir une charge de travail
2:07:33insurmontable.
2:07:35C'est tous ces chiffres, tous ces
2:07:37constats, tous ces témoignages qui nous
2:07:40ont emmené à proposer comme sujet de
2:07:43cette deuxè table ronde
2:07:46euh la santé, le les conditions de
2:07:48travail des managers eux-mêmes avec ce
2:07:51ce titre tout ne repose pas sur les
2:07:54managers et alors comment soutenir le
2:07:58travail des managers ? Donc pour aborder
2:08:00cette question
2:08:02avec moi Chadis Sadegan donc qui est
2:08:04juste à côté de moi. Donc vous êtes
2:08:07responsable des opération sur la ligne
2:08:09de tramo 3B donc à la RATP. Donc c'est
2:08:13la ligne qui relie la porte Dauphine et
2:08:15la porte de Vincen donc qui couronne
2:08:18le nord de Paris. Une ligne très
2:08:20fréquentée. Voilà donc vous êtes manager
2:08:22de managers.
2:08:24Euh vous encadrez une vingtaine de
2:08:26managers euh de proximité et il y a donc
2:08:30250 agents sur cette ligne. Donc c'est
2:08:32une très grosse équipe qui sont des
2:08:35conducteurs, des conductrices, des
2:08:36régulateurs,
2:08:38des contrôleurs, des agents de
2:08:40maintenance et cetera. Voilà, merci
2:08:41d'être là.
2:08:44À côté de vous, Laurent Tasquin, vous
2:08:46arrivez de Belgique, vous êtes
2:08:47professeur ordinée ordinaire pardon à
2:08:49l'université catholique de Louvain,
2:08:51chercheur associé aussi à Paris
2:08:53Dauphine, docteur en sciences
2:08:55économiques et de gestion et vous êtes
2:08:57notamment connu pour vos travaux sur le
2:09:00management humain. Voilà, c'est une
2:09:02expression que que vous défendez, que
2:09:04vous que vous expliquez extrêmement
2:09:06bien. On vous entendra là-dessus. Vous
2:09:08az vous avez d'ailleurs écrit un livre
2:09:09qui porte ce titre he management humain,
2:09:12une approche renouvelée de la GRH et du
2:09:14comportement organisationnel.
2:09:16Ça a été écrit avec Andy Trich. Voilà.
2:09:20À vos côtés
2:09:22Véronique Bustril, vous êtes directrice
2:09:24du pôle innovation, évaluation et
2:09:26stratégie à l'AGFIP. Donc l'association
2:09:28qui a pour mission euh de soutenir
2:09:31l'insertion professionnelle des
2:09:32personnes en situation de handicap et de
2:09:34longue maladie. Euh que ce soit visible
2:09:37ou invisible, hein, je le précise parce
2:09:38qu'on a souvent l'image du fauteuil
2:09:40roulant, mais ça va bien au-delà. Euh,
2:09:43vous travaillez avec les entreprises et
2:09:44les pouvoirs publics et et d'ailleurs la
2:09:47GFI pass signé une convention de
2:09:48partenariat avec la NAACT il y a
2:09:50quelques mois. Donc, vous êtes tout
2:09:52proche des projets de l'ANACT. Merci
2:09:53d'être présente.
2:09:55Et puis Patrick Conjard, euh vous êtes
2:09:57directeur de l'agence régionale de
2:10:00l'ANACT Avernonalp donc et avant d'avoir
2:10:03ce ce poste pendant 20 ans, vous étiez à
2:10:05l'ANAct en tant que spécialiste des
2:10:08questions de management et vous êtes
2:10:10d'ailleurs l'auteur d'un livre paru en
2:10:112014 qui s'appelle le management du
2:10:14travail. Voilà, merci à vous quatre
2:10:17d'être là. On va on va donc s'intéresser
2:10:19au travail des managers ensemble. Euh
2:10:22Laurent Tasquin, je démarre avec vous.
2:10:24Donc plusieurs études montrent cette
2:10:26tendance dont on a parlé de manque
2:10:29d'attractivité de la fonction de
2:10:31manager, de la fatigue, des managers et
2:10:33cetera dont on a déjà pas mal parlé. Euh
2:10:36mais pourquoi finalement il il débray
2:10:39maintenant ? Pourquoi ils ne supporte
2:10:40plus de rester dans ce rôle ?
2:10:43Alors, pour plusieurs raisons qui ont
2:10:45été déjà évoquées euh je pense cet
2:10:47après-midi, mais mais peut-être aussi
2:10:48par rapport à à la thématique de cette
2:10:50table ronde parce que euh un moment
2:10:51donné, on leur en demande peut-être de
2:10:53trop euh et on pense que euh ils ont la
2:10:57panassée et qu'ils sont les sauveurs
2:10:58d'une situation compliquée. Euh
2:11:02le travail de manager change, mais les
2:11:06conditions dans lesquelles exercé ce
2:11:08travail changent aussi.
2:11:09Euh je pense qu'il y a, on le sait
2:11:11depuis quatre décennies, c'est très bien
2:11:13étudié, il y a une sorte de mise à
2:11:14distance hein du du management et des
2:11:18managers par rapport à ce que on a bien
2:11:20appelé ensemble le traer et aide via des
2:11:23indicateurs parce qu'on pense toujours
2:11:25qu'une bonne gestion est une gestion qui
2:11:26mesure et donc est objective.
2:11:29Les managers sont à paix dans des tas de
2:11:30lieux en fait qui les éloignent de de
2:11:33cette proximité nécessaire avec le
2:11:35travail réel. On a aujourd'hui dans
2:11:37beaucoup de contextes de travail euh ce
2:11:39qu'on appelle le travail hybride, hein.
2:11:41Et donc en fait avoir des équipes qui
2:11:44travaillent dans des espaces distribués
2:11:47avec des managers, vous l'avez montré
2:11:48tout à l'heure, qui eux-mêmes euh
2:11:50télétravaillent pour en tout cas un sur
2:11:52deux, hein, c'est c'est beaucoup. C'est
2:11:54une nouvelle donne et puis il y a des
2:11:56tendances et il y a une tendance à
2:11:58psychologisation, une tendance à
2:12:00l'hyperresponsabilisation des managers
2:12:02et puis une tendance à
2:12:03l'individualisation. Donc tout ça fait
2:12:05que en fait ça devient c'est un métier
2:12:07qui est compliqué à exercer aujourd'hui.
2:12:09Et donc le le côté très individualisant
2:12:12et personnifiant c'est c'est ce côté un
2:12:13peu sauveur. On se dit au fond les taux
2:12:15d'absentéisme augmentent, les salariés
2:12:17ont l'air moins engagés, c'est la faute
2:12:19du management. Donc on envoie les
2:12:21managers en formation hein pour qu'ils
2:12:24deviennent leader coach et puis leader
2:12:25ceci, leader cela. Euh et et donc
2:12:27quelque part c'est ça
2:12:28l'hyperresponsualisation, c'est queon
2:12:30les rend responsables de mots qui sont
2:12:33organisationnels. C'est l'idée de la
2:12:35psychologisation que que Dominique
2:12:37Lullier au Knam a a théorisé, a démontré
2:12:40si vous voulez. C'est le fait quand même
2:12:41des des situations euh problématiques,
2:12:44on parleabsentéisme de malêtre au
2:12:46travail en fait sont étudiés et
2:12:48peut-être on agit dessus mais au niveau
2:12:51de l'individu. C'est on se dit on va
2:12:53équiper les managers pour qu'ils
2:12:54puissent repérer les situations de
2:12:56mal-être. On va accompagner les
2:12:57personnes en situation, on va
2:12:59accompagner leur intégration. Mais en
2:13:01fait, les soucis, ils sont
2:13:02organisationnels et donc c'est la charge
2:13:03de travail, c'est la gouvernance, c'est
2:13:05la clarté de rôle, c'est la qualité du
2:13:06management.
2:13:08Euh voilà. Et et votre enquête le
2:13:10montrée, je l'ai noté ici sur mon petit
2:13:11copion. Euh 86 % des managers manquent
2:13:15de moyens pour reconnaître le travail
2:13:16des collaborateurs. Euh on est à peu
2:13:18près au même niveau de pourcentage des
2:13:20managers. C'est énorme hein 86 % on est
2:13:24à 85 % je pense de de managers qui
2:13:26eux-mêmes ne se sentent pas reconnus.
2:13:28Donc le problème est là. Le métier est
2:13:30de plus en plus compliqué à à réaliser.
2:13:33Les salariés ont aussi changé. On est
2:13:35dans un rapport au travail qui est plus
2:13:37individualisé, plus instrumentalisé et
2:13:39donc de plus en plus dans équipes que
2:13:41l'on voit peut-être un peu moins, c'est
2:13:42oui mais moi j'attends ceci. et le
2:13:45manager se positionne parfois dans une
2:13:47posture de querre, hein. Je je suis à
2:13:49l'écoute, je dois accompagner chacun,
2:13:50chacune. Et donc en fait, c'est faire
2:13:52collectif qui devient un peu un peu
2:13:54compliqué. Donc pour résumer,
2:13:57moins de capacité d'action, moins de
2:13:59reconnaissance, euh plus de difficultés
2:14:03à faire équipe, à travailler ensemble,
2:14:04cit quand même une source aussi
2:14:05d'intérêt et de sens pour le travail
2:14:08managérial. et ce sentiment un peu
2:14:09d'isolement mais finalement qui s'occupe
2:14:11de moi bah voilà parmi d'autres hein
2:14:14mais quelques raisons.
2:14:17Donc vous pour mieux comprendre cette
2:14:18fatigue, ce tropelin ce voilà cette
2:14:20situation invivable en fait hein que
2:14:22vous avez vous avez mené des travaux sur
2:14:24l'activité réelle des managers dont les
2:14:27résultats vont être publiés dans
2:14:28quelques jours. Voilà.
2:14:30Est-ce que vous pouvez quand même nous
2:14:31en partager un petit peu que quelque
2:14:33chose voilà sur ce qui caractérise
2:14:35l'activité des managers aujourd'hui ?
2:14:38Qu'est-ce qu'on
2:14:40Donc oui, on publie on publie c'est en
2:14:42fait on va on va évoquer ces résultats
2:14:43dans jeudi. Donc
2:14:45quelques petites peres de ces résultats
2:14:46uniquement. Alors tout part une bonne
2:14:49recherche c'est une énigme. Et donc
2:14:50l'énigme à laquelle nous faisions face,
2:14:52c'était de se dire au fond on travaille
2:14:54dans une chair, la chair management
2:14:56humain et société avec une dizaine
2:14:57d'organisations partenaires public
2:14:58privés marchand dans marchand. Euh et
2:15:01elles nous disent il y a un souci de
2:15:03désaffection du métier. Donc nous on le
2:15:05voit.
2:15:06Euh les fonctions managériales mettent
2:15:08beaucoup plus de temps à être pourvu. Il
2:15:10y a des personnes qui sont pressenties
2:15:12pour devenir manager mais que lui disent
2:15:13jamais. Coachon bossing euh et et donc
2:15:18bon que faire ? L'énigme c'est que quand
2:15:20on réalise les recherches qu'on mène
2:15:21d'habitude, c'est-à-dire qu'on essaie de
2:15:23caractériser ce qui aurait changé dans
2:15:25le travail managérial,
2:15:27on utilise des typologies qui visent à
2:15:30identifier les rôles. Bah décideurs,
2:15:33négociateur, représentant de l'équipe et
2:15:35cetera. euh les activités plein de
2:15:37typologies d'activités euh effectivement
2:15:39euh décider, représenter, négocier euh
2:15:43euh communiquer patati patata et puis
2:15:45des compétences qui sont associées à
2:15:47cela. Et en fait quand on regarde ça et
2:15:49quand on étudie les managers
2:15:50d'aujourd'hui, ils font la même chose
2:15:52que les managers il y a 10 20 30 ans.
2:15:54Pourtant aujourd'hui, il nous c'est plus
2:15:56compliqué de les avoir. Donc donc ça
2:15:58nous a demandé, si vous voulez un une
2:16:00petite bascule et à la suite des travaux
2:16:03euh de clos des espaces de discussion du
2:16:05du trail que vous connaissez bien euh on
2:16:08a donc étudié ce qu'on va appeler le
2:16:11travail managérial et donc vraiment ce
2:16:13travail réel. On a demandé à des
2:16:15managers euh de partager leurs agendas.
2:16:18On a réalisé toute une série
2:16:20d'entretiens des licitations avec eux
2:16:21parce que l'agenda dit des choses mais
2:16:23en cache beaucoup d'autres. Ou au
2:16:25contraire, il est utilisé par certains
2:16:26jeurs pour survisibiliser tout ce
2:16:28travail invisibilisé de coordination de
2:16:30de réaction à l'imprévu et cetera. On a
2:16:34interrogé des personnes qui étaient
2:16:35managers et qui ont décidé de ne plus
2:16:37l'être.
2:16:38On a interrogé des personnes qui étaient
2:16:39pressenties pour le devenir mais qui
2:16:41voulaient pas. et on a même été
2:16:44interrogé des équipes qui fonctionnent
2:16:45sans manager et c'est vraiment la
2:16:47focale. Tiens, mais ce trail managérial,
2:16:50bon donc on avant en première mais bon,
2:16:52vous allez voir, on a ouvert toutes les
2:16:54portes tout à l'heure,
2:16:56on voit que cette désaffection,
2:16:59elle est de l'invisibilisation du trail,
2:17:02mais en particulier à l'invisibilisation
2:17:04du coût qui est engendré pour être en
2:17:08disponibilité permanente en fait du coût
2:17:10qui est engendré par la proximité, pour
2:17:12être proche des équipes. Alors, vous
2:17:15l'avez vu que je n'ai pas le temps,
2:17:16alors que je n'ai pas les ressources,
2:17:17alors que mon agenda déborde déjà. Et en
2:17:19fait, tout ça a été invisibilisé
2:17:22et ça c'est un vrai levier pour aller
2:17:26vers du désengagement.
2:17:28Euh donc ces disponibilités vis-à-vis de
2:17:30la hiérarchie, vis-à-vis des équipes, ce
2:17:33sentiment de solitude,
2:17:35en fait, on sent très seul, d'où
2:17:36l'importance de discuter avec des pères
2:17:38et cetera. Mais globalement, cette
2:17:40solitude accrue euh et cette non ce
2:17:43sentiment de non considération de la
2:17:45part des managers des managalement
2:17:51les organisations bombardent les
2:17:54salariés de messages sur le bien-être au
2:17:56travail, la déconnexion et cetera, bah
2:17:59font l'équilibre du vie privé font à un
2:18:00moment donné que les managers se disent
2:18:02"Mais vous faites tout ça pour ça" hein.
2:18:04Ouai. Donc voilà, ça c'est un petit peu
2:18:06ce que ce que je peux vous dire.
2:18:08Merci. Vos travaux, on pourra les
2:18:09trouver donc dans quelques jours où ça ?
2:18:12Enfin, voilà, dites-nous, on a envie
2:18:13d'aller voir après.
2:18:14Oui. Ben écoutez, donc c'est la chair
2:18:15management humain et société et alors
2:18:17c'est qu'on a même une petite chaîne
2:18:18YouTube. On va faire on a prévu un petit
2:18:20film alors bon avec les moyens du bord
2:18:22hein de l'université catholique de
2:18:25Louvin pour vous présenter tout ça.
2:18:26Merci beaucoup.
2:18:26OK. Merci beaucoup. Ouais. Euh Patrick
2:18:29Conjard euh donc vous vous avez la
2:18:31parole de de l'ANACT. On vient
2:18:33d'entendre donc toutes ces contraintes,
2:18:34ces difficultés que rencontrent les
2:18:36managers aujourd'hui. Euh est-ce qu'on
2:18:38pourrait imaginer qu'une manière de
2:18:39redonner de l'attractivité à la fonction
2:18:42de là ou du manager euh ce serait de
2:18:45redéfinir son rôle de ce qui serait
2:18:47attendu de lui ? Euh parce que
2:18:50finalement qu'est-ce qu'on attend
2:18:51aujourd'hui des managers ? Beaucoup de
2:18:53choses, j'ai l'impression hein.
2:18:55Oui, je vais je vais pas enfoncer le
2:18:56clou, ça a été largement dit. Je pense
2:18:58qu'effectivement cette cette idée de de
2:19:01on en attend trop, elle est aujourd'hui
2:19:03évidente, largement documentée
2:19:05et effectivement elle est peut-être pas
2:19:07si nouvelle que ça. C'est quand même des
2:19:09constats qui sont faits depuis un
2:19:11certain nombre d'années. Par contre
2:19:13aujourd'hui,
2:19:14je dirais qu'il y a deux éléments qui
2:19:16remettent un peu en perspective ça. à la
2:19:17fois peut-être une forme de libération
2:19:20de la parole ou en tout cas une une une
2:19:23vision beaucoup plus précise et une
2:19:25attention beaucoup précise à l'activité
2:19:27des managers hein. Ce sont des
2:19:28travailleurs comme les autres. Ça a été
2:19:30évoqué alors que il y a peut-être encore
2:19:32une quinzaine d'années, voilà, c'est ils
2:19:34sont payés pour ça, ils sont là pour ça
2:19:35et finalement leur leurs paroles sur
2:19:38leurs difficultés avaient du mal à être
2:19:41exprimé. Euh aujourd'hui, c'est plus le
2:19:43cas. Euh et c'est plus le cas notamment
2:19:45parce que ça a été aussi évoqué, les
2:19:48jeunes générations aspirent à d'autres
2:19:50formes de management que ceux qu'il ceux
2:19:52qui prévaut ici et sont aussi dans une
2:19:55situation où ils expriment davantage
2:19:57peut-être leurs attentes vis-à-vis de la
2:20:00vis-à-vis de la fonction. Et ça c'est
2:20:01conjugué avec un autre élément qui amène
2:20:04aussi les entreprises peut-être un petit
2:20:05peu plus attentives à à ce sujet-là,
2:20:08c'est que il y a des enjeux de
2:20:09transformation importants qui
2:20:11nécessitent, ça a été très bien évoqué
2:20:13tout à l'heure, euh d'être d'être
2:20:15accompagné. Alors, la question de euh du
2:20:18rôle des managers dans une organisation
2:20:20et et comment peut-être ce
2:20:21questionnement-là il est il est il est
2:20:23utile euh finalement pour au-delà d'une
2:20:26analyse un peu quantitative ou sommative
2:20:30d'une liste un peu exhaustive euh
2:20:32d'empilement d'activités, euh c'est
2:20:35quand même intéressant à un moment donné
2:20:36de se poser la question finalement
2:20:38qu'attend-on d'un manager dans une
2:20:40organisation ? Alors, on sait que ces
2:20:41attentes peuvent être différentes,
2:20:43multiples, mais ce questionnement, il
2:20:46est souvent
2:20:47pas forcément instruit, installé où on
2:20:50part de l'activité sans finalement
2:20:51s'interroger sur où se situe la valeur
2:20:54ajoutée. Et cette ce questionnement là,
2:20:56c'est aussi une première façon d'engager
2:20:59un chantier pour repositionner les
2:21:01managers sur ce qui fait leur véritable
2:21:03valeur ajoutée et les sondages l'ont
2:21:05l'ont bien illustré qui est l'activité
2:21:07de soutien, l'activité de régulation et
2:21:10ça renvoie finalement au débat qu'on
2:21:11avait précédemment sur l'écart entre
2:21:14prescrit réel qu'on qu'on a évoqué.
2:21:18Finalement, qu'est-ce qu'on attend d'un
2:21:19manager ? Est-ce que son sa valeur
2:21:21ajoutée c'est de chercher à combler
2:21:23forcément cet écart et donc à renforcer
2:21:25des postures de contrôle, à renforcer de
2:21:27la prescription ou c'est accepter et
2:21:30être un peu équipé outillé à tous les
2:21:33niveaux de la ligne hiérarchie pour
2:21:34prendre conscience que c'est aussi dans
2:21:37cette subjectivité du travail, dans
2:21:38cette mobilisance de l'intelligence
2:21:40collective des équipes euh que va se
2:21:43jouer la capacité à dépasser les aléas,
2:21:46les difficultés et cetera. Et une fois
2:21:48qu'on a euh compris un petit peu ou
2:21:51intégré ce principe- làà, c'est ben du
2:21:53coup comment le manager peut être en
2:21:55situation de soutenir, d'encourager,
2:21:57d'équiper euh ce travail-là et non pas
2:22:00de lutter contre ou en tout cas de faire
2:22:02en sorte de le supprimer. Donc c'est je
2:22:04pense et à travers les travaux qu'on a
2:22:05fait une une première porte d'entrée
2:22:07intéressante complémentaire à une entrée
2:22:10par les activités hein puisque les
2:22:12activités ne disent pas tout. tu l'as
2:22:13bien dit Laurent, c'est aussi finalement
2:22:15qu'attendez-vous et quel rôle est
2:22:17attendu d'un manager ? C'est aussi une
2:22:19question importante à se poser me
2:22:20semble-t-il.
2:22:22Alors, il y a aussi d'autres enjeux qui
2:22:24concernent le management qui ont pas
2:22:25encore été évoqués jusque-l. Euh, il
2:22:28s'agit des enjeux de santé qui impactent
2:22:30aussi les équipes, l'entreprise. Euh, et
2:22:33à la GFIP, c'est un sujet auquel vous
2:22:35intéressé de manière centrale puisque
2:22:38vous êtes en charge d'accompagner les
2:22:39personnes en situation de handicap et de
2:22:41maladie longue durée. Euh ces enjeux de
2:22:44santé, ils ont donc des conséquences sur
2:22:47comment on manage une équipe, hein.
2:22:50Quand il y a une personne qui est en
2:22:51situation de handicap, visible,
2:22:52invisible, qui a une maladie de longue
2:22:54durée dans une équipe, ça joue beaucoup.
2:22:56Euh ça change même peut-être l'activité
2:22:59du manager. Qu'est-ce que vous en pensez
2:23:01? Est-ce que ça change l'activité du
2:23:02manager ? Alors je sais pas si ça la
2:23:05change mais en tout cas ça l'enrichit.
2:23:07Euh pourquoi ? parce qu'en fait, moi
2:23:09j'écouté tout à l'heure d'ailleurs
2:23:10c'était intéressant parce que la
2:23:12première table ronde elle évoquait
2:23:13notamment le vidatier et les questions
2:23:16qui qui ont trait au fond pour des
2:23:20acteurs du soin de devenir des managers
2:23:22et parfois
2:23:24pour les managers à un moment donné il y
2:23:27a des glissements qui s'opèrent et on se
2:23:29pose la question de finalement est-ce
2:23:31que c'est mon rôle moi quand j'ai un
2:23:33collaborateur qui est en situation de
2:23:34handicap ou malade finalement d'avoir un
2:23:36autre rôle Et ce rôle, est-ce que c'est
2:23:39euh je ne suis pas un soignant ? Et euh
2:23:41se pose toujours cette question de
2:23:42finalement qu'est-ce qu'on va aller
2:23:43travailler sous cet angle-là ? Et cet
2:23:46angle là est un angle qui est assez
2:23:47différent, relativement nouveau par son
2:23:50ampleur, pas tant dans sa réalité que
2:23:52dans son ampleur puisqueaujourd'hui on a
2:23:54de plus en plus de personnes en
2:23:55situation de handicap au travail, de
2:23:57plus en plus de personnes qui vont
2:24:00déclencher des maladies chroniques parce
2:24:02que elles vont avoir un allongement de
2:24:03la vie au travail et donc dont on sait
2:24:06que les maladies chroniques vont plutôt
2:24:07se révéler dans des deuxièmes parties de
2:24:09carrière par exemple et donc il va y
2:24:11avoir cet accompagnement à formuler. Or,
2:24:13le manager, lui, il a pas c'est pas un
2:24:15médecin, c'est pas un soignant. Et donc
2:24:17dans sa relation au travail, il va
2:24:19devoir incorporer finalement quelque
2:24:21chose qui n'est pas nécessairement
2:24:22nouveau par sa nature, mais par son
2:24:24ampleur. C'est un petit peu ce qu'on se
2:24:25disait aussi sur d'autres sujets, mais
2:24:27on va le retrouver à cet endroit-là. Et
2:24:29cet endroit-là, c'est comment on va le
2:24:30traiter et comment on va le traiter dans
2:24:32une organisation dont on entend d'ors et
2:24:35déjà que finalement le manager, il va
2:24:37s'adresser à une communauté. Sa
2:24:38communauté qui va être ses
2:24:39collaborateurs directs, puis aussi son
2:24:41manager direct parfois. avec ces N+ et
2:24:45C- donc comment on fonctionne dans la
2:24:47hiérarchie parce qu'il y a quand même
2:24:48cette verticalité qui s'exprime y
2:24:51compris dans ces appellations et qui
2:24:54font que à un moment donné finalement
2:24:56euh on on s'interroge sur comment ce
2:24:59manager il va traiter ces questions. On
2:25:01l'entendait tout à l'heure aussi sur la
2:25:04prévalence d'un certain nombre de
2:25:05situations. On a de plus en plus
2:25:07d'arrêts de travail qui sont liés à des
2:25:09problématiques liées à la santé mentale.
2:25:11c'est devenu un des premiers facteurs
2:25:13d'arrêt devant même les TMS. Donc on
2:25:16voit bien la prévalence de ces sujets et
2:25:18finalement une forme de soutenabilité.
2:25:21Et aujourd'hui, je le disais tout à
2:25:22l'heure, vient s'inviter de plus en plus
2:25:24régulièrement la question de la santé,
2:25:26la question du handicap dans le geste
2:25:28quotidien du manager. Pour vous donner
2:25:32un ordre d'idée, on a fait l'année
2:25:33dernière une étude pour mesurer
2:25:36finalement de manière longitudinale en
2:25:38quoi cette situation elle avait été
2:25:40impactante pour les organisations de
2:25:41travail. Et on voit bien que en 20 ans,
2:25:44on a une une présence des personnes en
2:25:47situation de handicap dans l'entreprise
2:25:49beaucoup plus importante euh avec un un
2:25:53doublement euh en au global mais surtout
2:25:56dans les dans les entreprises du secteur
2:25:58privé un triplement. Et donc on voit
2:26:00bien que ces situations elles sont de
2:26:02plus en plus présentes, de plus en plus
2:26:04à interroger et interroger dans leur
2:26:05diversité dans leur diversité de
2:26:07situations qui sont proposées au
2:26:09managers à gérer. Et donc c'est des
2:26:12situations qui vont amener à
2:26:14réinterroger
2:26:16à la question de la distribution des
2:26:18tâches de l'activité va amener à
2:26:21réfléchir aussi l'organisation du
2:26:22travail, va amener à réfléchir aussi les
2:26:24temps de travail et donc ça vient
2:26:27ajouter quelque chose de à au geste du
2:26:30manager. Et c'est vrai que pour nous,
2:26:33une des préoccupations centrales GFIP,
2:26:35c'est finalement comment on accompagne
2:26:37l'entreprise, l'organisation du travail
2:26:39et puis aussi les managers qui vont
2:26:40accompagner la place dans l'entreprise,
2:26:44soit l'intégration mais aussi le
2:26:46maintien en emploi des collaborateurs.
2:26:48Et puis j'ai un deuxième axe qui me
2:26:51paraît assez intéressant.
2:26:53Alors, même si ça reste encore un geste
2:26:56qu'ont du mal à accomplir un certain
2:26:57nombre de managers, il y a de plus en
2:26:59plus de managers qui sont en situation
2:27:01de handicap eux-mêmes et donc dans leur
2:27:03geste professionnel vient s'ajouter
2:27:05cette complexité de dire ou de ne pas
2:27:07dire, de faire avec, en le taisant ou en
2:27:11le disant et en ayant aussi l'impact de
2:27:13ce ce geste de dire ou ne pas dire. Et
2:27:16ça c'est aussi une autre complexité de
2:27:18comment on accompagne euh cette vie
2:27:20professionnelle du manager en situation
2:27:23de handicap qui est aussi la capacité de
2:27:25le dire aussi pour aménager euh son
2:27:28organisation de travail. Euh vous
2:27:30évoquiez tout à l'heure la question du
2:27:31télétravail qui est aussi une façon euh
2:27:34de d'aménager son temps de travail pour
2:27:36un manager quand il est par exemple en
2:27:38situation de handicap. et on l'a vu sur
2:27:40l'enquête APEC qu'on avait conduit euh
2:27:42en 2024 où justement on interrogeait les
2:27:45managers et une des façons d'organiser
2:27:47pour des managers en situation de
2:27:49handicap leur activité, c'est de faire
2:27:51recours au télétravail qui permet de
2:27:54conjuguer parfois la situation de
2:27:56handicap et l'activité de manager.
2:27:59Intéressant. Ouais. Oui, j'aimerais
2:28:01revenir Laurent Tasquin sur l'idée
2:28:03d'hyperresponsabilisation des managers
2:28:07en lien avec cette adaptation à l'état
2:28:10de santé donc du manager lui-même de son
2:28:12propre état de santé ou celui de ses
2:28:13équipes. Euh cette adaptation, ça
2:28:16participe à cette grande responsabilité
2:28:19qui qui prend, qui se donne, qu'on lui
2:28:21donne euh et qui peut parfois lui peser.
2:28:24Euh quel est votre regard sur ce genre
2:28:26de situation ?
2:28:28Alors effectivement, on pourrait se dire
2:28:29que alors si on attend dans les
2:28:31organisations que les managers soient
2:28:33les seuls responsables de la gestion de
2:28:35ces situations, effectivement ça
2:28:37participe d'une hyper
2:28:38responsabilisation,
2:28:39d'une hyper individualisation et en fait
2:28:42euh c'est mauvais pour tout le monde si
2:28:43vous voulez parce que ça veut dire que
2:28:45des sujets aussi cruciaux importants que
2:28:48ceux-ci hein qui touchent à l'inclusion
2:28:50à gestion diversité sont laissés quelque
2:28:53part au libre arbitre d'un manager en
2:28:55fonction de sa sensibilité du temps
2:28:58qu'il a envie d'allouer et cetera ou de
2:29:00ses compétences, de son expérience. Donc
2:29:02c'est un excellent exemple comme le
2:29:04télétravail
2:29:05euh qui qui qui pour moi doit montrer
2:29:08que il pour inverser en partie ces
2:29:11tendances qui nous occupent là
2:29:13maintenant et qui était un petit peu le
2:29:14le fait que les managers craquent un peu
2:29:16parce qu'on attend peut-être trop d'eux,
2:29:18c'est qu'il faut reresponsabiliser
2:29:20l'organisation
2:29:22et donc ce sont les départements R, ce
2:29:24sont les responsables R, ce sont les les
2:29:26comités, enfin peu importe les
2:29:27collectifs qui définissent des
2:29:29politiques organisationnes. Et quand des
2:29:31politiques organisationnelles sont
2:29:32clairement définies, le télétravail,
2:29:35qu'est-ce qu'on peut faire, qu'est-ce
2:29:36qu'on peut pas faire, c'est clair ? Et
2:29:38bien en fait, vous soulagez les manager.
2:29:41Quand on a un collaborateur,
2:29:42collaboratrice en situation de handicap,
2:29:43quel type de handicap ? Que faire, hein
2:29:45? Quels sont les aménagements possibles
2:29:48? Faut pas laisser ça au libre arbitre
2:29:49d'un manager parce qu'il va pas faire la
2:29:51même chose que son collègue dans une
2:29:52autre équipe et cetera. Donc, on crée de
2:29:54de l'inégalité, l'inéquité. Donc c'est
2:29:57pour moi essentiel dans le débat qui
2:29:59nous occupe deponsabiliser les
2:30:01organisations. Et donc parfois euh
2:30:03effectivement euh dans une
2:30:05surindividualisation, dans un rapport au
2:30:07travail plus négocié, quand on dit aux
2:30:09managers qui sont des coachs et des
2:30:10leaders altruistes, ben ils ont
2:30:12peut-être aussi un peu de mal à se
2:30:14positionner. Et le grand absent dans
2:30:15tout ça, la grande absente, c'est le
2:30:17réalisation.
2:30:18Donc ça c'est un des leviers essentiels
2:30:20ce que j'entends hein sur sur un
2:30:22management plus plus vivable on va dire.
2:30:26Patrick Conjard, est-ce que vous voyez
2:30:29d'autres leviers pour rendre le travail
2:30:31des managers plus soutenables ? Alors
2:30:33moi je suis complètement en phase avec c
2:30:36non avec tout à fait mais mais du coup
2:30:38si on reste sur le sur la notion de
2:30:40soutenabilité puisque c'est aussi de la
2:30:42soutenabilité des équipes dont il s'agit
2:30:44hein euh c'est euh orienter
2:30:46effectivement repositionner je
2:30:48l'évoquéis tout à l'heure les managers
2:30:49dans cette priorité d'action hein qui
2:30:51est quand même une vraie valeur ajoutée
2:30:53tout en intégrant un certain nombre
2:30:55d'enjeux ou de problématiques. C'est pas
2:30:57simplement mettre en place des
2:30:58dispositifs, des moyens, des éléments
2:31:00qui vont soutenir du point de vue des
2:31:03managers cette activité là, même si ça
2:31:05va aider au titre de la formation par
2:31:07exemple, de l'accompagnement, de la mise
2:31:09à disposition de ressources, c'est c'est
2:31:11des choses qui participent. Mais moi, je
2:31:13retiens bien ce que ce qui est évoqué,
2:31:15c'est au-delà d'une activité managériale
2:31:18qui est en soutien, c'est l'ensemble de
2:31:19l'organisation qui doit être en soutien.
2:31:21C'est-à-dire que dans les leviers
2:31:22d'action, on a à la fois des actions
2:31:25dirigées et orientées autour de
2:31:27l'accompagnement du soutien des managers
2:31:30pour clarifier leur position, pour
2:31:33hiérarchiser les priorités, pour leur
2:31:34donner du temps, ne serait-ce que du
2:31:36temps euh pour pouvoir faire ce qui ce
2:31:39ce qu' ce que l'on perçoit comme comme
2:31:40la valeur ajoutée. Et c'est un vrai
2:31:42travail sur l'ensemble de
2:31:43l'organisation. Alors, ça a été dit tout
2:31:45à l'heure à travers notamment l'idée de
2:31:47travailler sur l'ensemble de la ligne
2:31:48hiérarchique. Et là, on voit bien qu'il
2:31:50y a non seulement des enjeux
2:31:52d'exemplarité, mais il y a aussi des
2:31:53enjeux de cohérence et d'intégration
2:31:55durable de principes que l'on attend
2:31:59managers dans leur activité. Bah, si
2:32:01dans la façon de conduire un projet de
2:32:02changement, si dans la gestion des
2:32:05ressources humaines ou le le traitement
2:32:07d'un certain nombre de de choses qui
2:32:08relèvent du fonctionnement global de
2:32:10l'entreprise, on n' pas cette même
2:32:13intention. euh de de soutenir la
2:32:15réalisation du travail, d'être attentif
2:32:18à ces enjeux de régulation, de compromis
2:32:20à trouver en fonction de de de la
2:32:23réalité du terrain. Euh on on va vers
2:32:26vers une injonction paradoxale, des
2:32:28injonction paradoxales, on va vers des
2:32:29logiques de encore plus encore plus qui
2:32:32fait que on se déresponsabilise ou en
2:32:35tout cas l'organisation et je rejoins
2:32:37tout à fait ce terme-là se
2:32:38déresponsabilise par rapport à ça. Alors
2:32:40après les leviers d'action, on y
2:32:42reviendra sans doute. Mais si à ce à ce
2:32:45jour, on en est encore à faire ce type
2:32:47de constat, c'est que ça n'est sans
2:32:50doute pas facile pour les organisations.
2:32:52Ça on le constate régulièrement. C'est
2:32:56quelque chose qui nécessite quand même
2:32:58un changement de paradigme, qui
2:32:59nécessite d'ouvrir des chantiers qui
2:33:01sont significatifs euh et euh bien
2:33:04souvent cette euh il y a une certaine
2:33:07réticence à ouvrir ce qu'on pourrait
2:33:09appeler une boîte de pendeur ou voilà
2:33:10comment on va tirer tous ces filsl et du
2:33:13coup requestionner nos modes
2:33:15d'organisation, requestionner nos
2:33:17processus de décision. On voit bien que
2:33:19c'est ouvrir un certain nombre de
2:33:21questionnements et de chantiers qui sont
2:33:23significatifs et qui invitent beaucoup
2:33:25d'entreprises à à un changement de
2:33:26paradigme important. Après, il y a des
2:33:28leviers, c'estàd que la conviction, on
2:33:31l'a vu tout à l'heure, c'est un élément
2:33:33important. Le soutien de la hiérarchie
2:33:35et la direction générale, c'est c'est un
2:33:37élément déterminant. Euh il y a aussi un
2:33:39autre point qui a été soulevé qu'on
2:33:40constate régulièrement, c'est
2:33:42expérimenter des choses. C'est la
2:33:43stratégie aussi pas à pas et et cette
2:33:46possibilité aussi peut-être de remonter
2:33:48justement de choses assez tangibles, à
2:33:50savoir l'activité des managers pour
2:33:52remettre en perspective des réflexions
2:33:54qui vont permettre de toucher à
2:33:55l'organisation du travail et à la
2:33:57gouvernance de manière plus générale,
2:33:58quoi.
2:33:58Oui. Oui. Oui. Euh Laurent Tasquin, euh
2:34:02pour faire évoluer le management, vous
2:34:03mettez l'accent dans vos travaux sur
2:34:05trois leviers.
2:34:06la proximité dont on a pas mal parlé
2:34:08déjà, la reconnaissance et la
2:34:10communauté. Est-ce que vous pourriez
2:34:11nous dire ce que vous entendez par la
2:34:13communauté ? Alors effectivement, ça
2:34:15c'est dans les travaux qu'on mène depuis
2:34:17un certain temps avec et donc on appelé
2:34:19management humain, hein. Donc bon,
2:34:21expression un peu galvodée, mais l'idée
2:34:22c'est de se dire, on ne gère pas des
2:34:24ressources, hein. C'est c'est donc c'est
2:34:26tout un travail critique au départ de ce
2:34:27qu'est la gestion des ressources
2:34:29humaines aujourd'hui, ce qu'elle est
2:34:30devenue notamment en hyper
2:34:32individualisant, personnifiant et donc
2:34:34cette littérature abondante depuis 20
2:34:35ans sur toutes les formes de leadership
2:34:38euh qui déresponsabilisent
2:34:39l'organisation. Euh et donc comme on est
2:34:42dans un monde hyper individualisé, la
2:34:44communauté euh qui est une des finalités
2:34:46du management humain. Donc le management
2:34:48humain, c'est des propositions, des
2:34:50modèles contemporains pour comprendre,
2:34:52réagir quelque part sur l'organisation
2:34:54du travail et la gestion des
2:34:55organisations euh avec ces principes de
2:34:58reconnaissance qui remplacent ces
2:35:01vieilles théories de la motivation que
2:35:03malheureusement on enseigne toujours
2:35:04aujourd'hui mais qui ont une derrière
2:35:06une conception de la personne humaine.
2:35:08Enfin euh tout à fait euh euh peu peut
2:35:11peu enfin qu'on ne peut pas accepter
2:35:12aujourd'hui hein. Euh considérer que les
2:35:13personnes sont sont des ressources est
2:35:15inacceptable qu'enfin peu importe c'est
2:35:18c'est pas réaliste du tout.
2:35:19Euh mais bon donc il y a toute une
2:35:20critique qui existe depuis très
2:35:21longtemps et dans les universités on est
2:35:23très bon pour faire plein de travaux
2:35:24critiques sur ces choses-là. Et puis là
2:35:27où quelque part avec Anne d'ich
2:35:32fait toutes ces critiques mais alors
2:35:33qu'est-ce que comment on pourrait
2:35:35articuler les choses pour agir ? Et
2:35:36comme on est tous les deux euh pas mal
2:35:38impliqué dans des dans des recherches
2:35:39transispires, donc avec euh des acteurs
2:35:42de terrain, euh ben on a essayé de
2:35:44mettre ensemble des théories
2:35:45contemporaines, théories de la
2:35:46reconnaissance parce qu'au fait euh ce
2:35:48qui ce qui contribue à humaniser la
2:35:50gestion c'est de la reconnaissance mais
2:35:52pas euh moi vis-à-vis de toi de nouveau,
2:35:54c'est des politiques organisationnelles
2:35:56qui produisent des outils de gestion
2:35:58mais qui produisent de la reconnaissance
2:36:00de la personne, de la pratique de
2:36:02travail, du résultat. Euh c'est la
2:36:05réflexivité, c'est tout ce dont vous
2:36:06parlez en fait, la coconstruction
2:36:09euh tout ça. C'està dire si on n'est pas
2:36:10des ressources, bah c'est qu'on doit
2:36:11être considéré comme des personnes
2:36:12réflexives. C'estàd que nous sommes les
2:36:14sans doute les meilleures personnes pour
2:36:16expliquer à partir de notre travail réel
2:36:18qui est un autre principe
2:36:18fondamentalement humain, euh ce qui
2:36:21devrait être amélioré, quel est un bon
2:36:23travail de agent de la RATP sur une
2:36:27ligne et cetera. Et donc cette notion de
2:36:29communauté
2:36:30parce que cette gérage depuis 30 40 ans
2:36:33a hyper individualisé tout he donc
2:36:35rémunération variable objectif donc
2:36:38performance individuelle alors lié à nos
2:36:40modèles éducatifs he tout ça je veux
2:36:41dire c'est c'est bien fondé mais pas
2:36:44qu'en France he globalement voilà c'est
2:36:45le bon modèle de management celui qu'on
2:36:48enseigne c'est objectiver he vous avez
2:36:50des objectifs mesurer récompenser c'est
2:36:54quand même un peu bon et puis À côté de
2:36:58ça, on a individualisé tous les process,
2:37:01les parcours de formation et donc tout
2:37:03part de l'individu. Résultat des course
2:37:05aujourd'hui dans nos organisations, les
2:37:07enjeux c'est bah on arrive moins à
2:37:09travailler ensemble, comment est-ce
2:37:11qu'on peut collaborer ? Tiens, on
2:37:13fonctionne quand même Floren Silo, on ne
2:37:14se voit plus beaucoup et cetera. Euh et
2:37:17donc remettre la communauté de travail
2:37:20au centre
2:37:22non pas notre lien à la communauté, mais
2:37:24la communauté comme un tout qui porte
2:37:26ses valeurs, sa mission et donc qui
2:37:28s'impose un petit peu aussi aux
2:37:29individus, c'est fondamental. Et donc
2:37:31repenser les pratiques de gestion au
2:37:33regard de la réflexité de la
2:37:34reconnaissance du tra et de la
2:37:36communauté, ben ça permet en fait de
2:37:38resutenir ces communautés de travail et
2:37:40de remettre du lien parce que finalement
2:37:42on parle depuis 14h de ça se retrouver
2:37:45ensemble et bien sûr que le travail réel
2:37:47c'est
2:37:49c'est une grammaire qui nous met
2:37:50ensemble. Voilà, c'est un peu ça l'idée.
2:37:53D'accord. Ouais. Merci Véronique
2:37:56Bustril. Donc je reviens vers vous. Si
2:37:58on reprend le fil rouge de la table
2:37:59ronde que tout ne repose pas sur les
2:38:01managers, quel levier d'action vous
2:38:04voyez qui aiderait les managers à
2:38:07soutenir un travail de qualité pour tous
2:38:09les cours de laborateur y compris les
2:38:10personnes en situation de handicap ?
2:38:13Alors en fait nous on on quand on
2:38:15réfléchit nos sujets, on les réfléchit
2:38:17en trois temps. Il y a le premier temps
2:38:20qui est finalement un temps global et
2:38:22général, celui de l'organisation, celui
2:38:24du dialogue social, celui de la
2:38:26construction par exemple. d'accord
2:38:28d'entreprise de convention qui
2:38:30permettent finalement de s'accorder
2:38:32ensemble sur ce que au sein de
2:38:34l'entreprise on veut faire, on souhaite
2:38:36faire sur un sujet en en l'occurrence le
2:38:38handicap dans l'entreprise et comment on
2:38:40accompagne les personnes en situation de
2:38:42handicap. Et je tire un peu le fil parce
2:38:44que souvent maintenant le sujet, il est
2:38:45aussi porté sur les aidants dans
2:38:47l'entreprise. Euh tout à l'heure euh sur
2:38:51le l'ouverture notamment sur le sondage,
2:38:53on voyait à quel point aussi finalement
2:38:56le personnel, je parlais tout à l'heure
2:38:57de la santé, mais aussi le personnel
2:38:59s'invite dans l'entreprise. Et donc
2:39:01c'est ces sujets-là aussi qu'il faut
2:39:02savoir gérer et traiter et les
2:39:05organiser, les proposer et ne pas les
2:39:07laisser effectivement à la libre
2:39:09appréciation d'un individu dans son
2:39:11organisation. Oui, bien avec des règles
2:39:13qui sont discut négociées. J'ai entendu
2:39:16tout à l'heure aussi ce motl je trouve
2:39:18que c'est c'est vraiment un un mot qui a
2:39:20sa valeur parce que ça veut dire qu'on
2:39:21s'accorde sur les sujets, on se donne
2:39:23des priorités aussi, on se donne des
2:39:25orientations et des actions clés. Il y a
2:39:28une deuxième deuxème un deuxième sujet,
2:39:30c'est que finalement souvent euh en tout
2:39:32cas dans notre approche, on doit aller
2:39:35accompagner alors on doit accompagner
2:39:37qui on accompagne l'organisation mais on
2:39:39accompagne aussi des individus qu'on a
2:39:41responsabilisé.
2:39:43On va parler nous de référents handicap
2:39:45dans les entreprises
2:39:46avec la charge que ça peut occasionner
2:39:49pas d'ailleurs forcément manager.
2:39:51C'est ce que j'allais vous dire. alors
2:39:52d'ailleurs, on commence euh à interroger
2:39:55finalement leur rôles, leurs missions,
2:39:56comment ils se définissent. Ils sont pas
2:39:58toujours des managers justement, ils
2:39:59sont parfois euh des collaborateurs qui
2:40:01sont finalement qui ont fonction, qui
2:40:03ont une mission particulière. Et donc ça
2:40:05pose la question de comment finalement
2:40:07euh ces individus dans cette chaîne de
2:40:09responsabilité, euh on ne les surres pas
2:40:13puisqueen fait finalement on va pas
2:40:14toujours déléguer à un/ers la
2:40:16responsabilité d'une organisation. Et
2:40:18puis euh on a effectivement toute une
2:40:20communauté. Euh on parlait des DRH, j'en
2:40:23ai pas beaucoup entendu parler mais
2:40:24c'est vrai que la DRH, c'est vrai que
2:40:26c'est euh c'est une fonction clé euh
2:40:28pour accompagner le collectif de travail
2:40:31et les managers en font partie. On
2:40:34entendait dans la la première table
2:40:36ronde l'organisation telle qu'elle a été
2:40:38réfléchie, pensée et cetera. Et je
2:40:40trouve que ce qui est assez intéressant,
2:40:42c'est aussi de donner la liberté et moi
2:40:44je suis donc la directrice de
2:40:46l'innovation de la GFIP. Euh et c'est
2:40:48vrai que pour nous l'expérimentation
2:40:50c'est un un facteur clé et d'ailleurs
2:40:52c'est un des axes qui nous rapproche de
2:40:54l'ANCTE et qui fait sens dans notre
2:40:56coopération, c'est comment on
2:40:57expérimente, comment on se rapproche du
2:40:59terrain, comment on fait en sorte que
2:41:00dans des organisations de taille très
2:41:02différentes euh parce que quand on parle
2:41:05de management ou chain de management, on
2:41:06a l'impression que c'est quelque chose
2:41:07de très gros mais on peut avoir des
2:41:09petites organisations avec des managers.
2:41:11managers font comment quand ils doivent
2:41:12être polyvalents, quand quand ils
2:41:14doivent à peu près tout assumer et quand
2:41:16l'organisation elle est relativement
2:41:17petite. Donc on a ces sujets-là à la
2:41:19fois qui sont liés à à la fois à
2:41:21l'organisation, à la taille de
2:41:22l'organisation, à sa distribution, son
2:41:25voilà et puis aux responsabilités des
2:41:27uns et des autres. Et puis euh
2:41:29j'aimerais dire que il y a également
2:41:30autour un hallo d'acteurs aussi. Alors
2:41:33on parlait tout à l'heure évidemment des
2:41:34partenaires sociaux qui sont évidemment
2:41:36dans cette boucle, mais autour de cette
2:41:39boucle, il y a aussi les médecins du
2:41:40travail. les les préventeurs, les
2:41:42services euh de prévention et voilà et
2:41:45tous ces acteurs qui vont avoir cette
2:41:47chaîne qui vont venir s'engager. Et nous
2:41:51dans dans l'accompagnement que le que
2:41:53l'on propose en fait qu'on qu'on va
2:41:56aller plutôt supposer être de bonnes
2:41:58factures dans les organisations, c'est
2:42:00je le disais à la fois accompagner
2:42:02l'organisation mais aussi accompagner
2:42:03les individus pour les outiller, pour
2:42:05les sensibiliser, mais aussi pour les
2:42:07accompagner parce que on le voit bien
2:42:10l'isolement c'est facteur de souffrance
2:42:13au travail, de difficulté à absorber les
2:42:15sujets et puis les aborder de manière
2:42:17concertée avec des soutiens et des
2:42:19appuis qui vont bien et donc c'est pour
2:42:21nous à la fois l'occasion de travailler
2:42:23les organisations, de les structurer et
2:42:25puis aussi bah de les tester quoi pour
2:42:27voir comment on peut faire avancer les
2:42:29sujets surtout quand c'est les sujets
2:42:30nouveaux qui viennent s'inviter dans
2:42:31l'entreprise.
2:42:32Merci. On prend le temps maintenant de
2:42:35se tourner vers vous madame Sadégant.
2:42:37Voilà. On a voulu garder votre
2:42:39témoignage pour la fin puisqu'il est
2:42:40très concret. Il nous il nous donne des
2:42:42idées de comment ça peut se passer au
2:42:43quotidien. Donc sur une ligne de tramois
2:42:46à Paris avec une équipe de 250 agents.
2:42:50Voilà. Euh donc vous vous êtes manager
2:42:53de manager.
2:42:55Avec quel profil de départ vous êtes
2:42:57vous êtes arrivé à ce poste ?
2:43:00Alors moi je
2:43:00d' d' d'où veniez-vous ?
2:43:02Je suis pas née et j'ai pas grandi à
2:43:04l'opérationnel. Donc de formation, je
2:43:07suis ingénieur, j'ai fait une thèse de
2:43:08doctorat et j'ai débouté ma carrière
2:43:10dans la recherche académique et
2:43:12industrielle et via les projets de
2:43:14recherche innovation euh j'ai découvert
2:43:18le terrain, l'opérationnel. Ça m'a donné
2:43:20envie, j'ai fait part de de mes mon
2:43:23souhait euh d'avoir un poste dans
2:43:25l'opérationnel et c'est comme ça que je
2:43:27suis arrivée d'abord sur la ligne 14 du
2:43:30métro et ensuite sur la ligne T3B à la
2:43:33RATP. Donc on on entend que vous êtes
2:43:36manager de managers, ça veut dire quoi
2:43:38au quotidien ? C'est quel est votre
2:43:39travail ? Qu'est-ce que vous faites
2:43:40chaque jour ?
2:43:41Alors la ligne T3B euh c'est un
2:43:44collectif de 250 personn euh sur cette
2:43:46ligne, on a l'ensemble des métiers qui
2:43:49sont nécessaires au bon fonctionnement
2:43:50d'une ligne de tram. Donc euh on a les
2:43:53agents de conduite, on a les
2:43:54régulateurs, on a les contrôleurs, on a
2:43:56les mainteneurs parce qu'on a aussi un
2:43:58atelier de maintenance et ce management
2:44:00de proximité et l'idée c'est fait en
2:44:03sorte que tout ce monde nécessaire à
2:44:06faire fonctionner une ligne de tram
2:44:09voilà puisse être performant et que ça
2:44:11fonctionne bien sur la ligne.
2:44:13Donc vous avez les agents, les managers
2:44:16de proximité et vous vous êtes
2:44:18exement le manager de l'ensemble.
2:44:20Voilà. Mais vous, qu'est-ce que vous
2:44:20faites ?
2:44:21Alors, bah j'essaie de faire en sorte
2:44:24que le management de proximité
2:44:26fonctionne bien. Ce qui est fondamental,
2:44:28c'est la base, c'est la nécessité
2:44:30absolue de l'opérationnel. C'est là où
2:44:34vient la légitimité de du manager euh
2:44:37pour bien travailler et c'est cette
2:44:40proximité, cette présence sur le terrain
2:44:42qui va nous faciliter derrière
2:44:44d'identifier l'ensemble des signaux
2:44:46faibles, d'identifier l'ensemble des
2:44:47différentes problématiques, avoir un
2:44:49lien de confiance avec les agents et
2:44:51faire en sorte que un dialogue de
2:44:54confiance soit établi entre les agents,
2:44:56les managers de proximité et moi. Donc
2:44:59moi ce que je fais c'est que depuis que
2:45:00je suis sur le T3B, je vais faire en
2:45:03sorte de d'être présent sur la ligne en
2:45:05cabine de conduite avec les agents de
2:45:07contre dans l'atelier de maintenance au
2:45:10moins 1 heure par jour.
2:45:12D'accord. Tous les jours, vous prenez le
2:45:13tram avec vos équipes.
2:45:15Oui. Voilà. Ou bien je sors avec les
2:45:17l'équipe de contrôle où je vais dans
2:45:19l'atelier et ben mes managers
2:45:22font la même chose avec moi sur sur le
2:45:25terrain. Donc on est très présent sur la
2:45:27ligne.
2:45:28OK.
2:45:29Euh donc il y a cette présence, elle
2:45:31vous permet de de voir quoi cette
2:45:32présence au quotidien sur la ligne ?
2:45:34Alors la présence déjà ça nécessite une
2:45:36organisation. Je peux pas demander, on
2:45:38en a discuté à mes managers, soyez
2:45:41présents sur la ligne. C'est une ligne
2:45:43qui fonctionne 22h sur 24, c'est
2:45:45toujours sur 7. Donc d'abord, on a
2:45:48travaillé l'organisation de notre ligne,
2:45:50faire en sorte que l'ensemble des trois
2:45:52services matin, après-midi, le soir soit
2:45:54couvert, qu'on soit présent, qu'on soit
2:45:56pas davantage présent pour les agents du
2:45:58matin et l'après-midi, il y a plus
2:46:00personne euh le soir ou la nuit. Donc,
2:46:04on a travaillé
2:46:06ce point-là. Euh, on a essayé aussi de
2:46:09s'organiser entre nous pour pouvoir
2:46:11avoir des rituels. On a établi des
2:46:13rituels. Donc, on a cette présence dans
2:46:15dans la cabine qui permet d'avoir un
2:46:18dialogue et détecter les signaux euh
2:46:20faibles. Mais on a aussi nos rituels
2:46:22deux fois par mois. On est au Termineuse
2:46:25avec les managers, avec un café, on
2:46:27essaie de discuter, on aborde les points
2:46:29du mois s'il y avait un accident, s'il y
2:46:31avait un événement sur la ligne. Mais en
2:46:33parallèle ça libère le la discussion euh
2:46:37et voilà, on a les remontées du terrain
2:46:40euh qui nous arrivent dans ce senslà.
2:46:43Quel genre de remonté vous pouvez avoir
2:46:44à ce moment-là ? Alors, par exemple, ce
2:46:47qu'on a détecté depuis 3 ans, c'est que
2:46:51nos agents sont en roulement,
2:46:52c'est-à-dire ils suivent un roulement le
2:46:54matin, l'après-midi et la nuit, ce qui
2:46:56est peu compatible avec l'organisation
2:46:58d'un d'une vie personnelle. Donc le
2:47:01souhait, l'envie de l'agent est de
2:47:03pouvoir avoir une typologie préférée du
2:47:06service et pouvoir dans la mesure de
2:47:08possible suivre en fait cette typologie.
2:47:11Ça c'était une remontée du terrain via
2:47:14les l'équipe RH euh locale, via les
2:47:17managers. Bah on a essayé de travailler
2:47:21euh ce point-là. On a essayé de faire en
2:47:24sorte de euh faire les services entre
2:47:26guillemets à la carte euh aux agences,
2:47:29ce qui était fortement apprécié et ce
2:47:31qui nous a permis euh voilà d'avoir des
2:47:34résultats très satisfaisants. Euh donc
2:47:37depuis 3 ans, on a baissé sensiblement
2:47:40l'absentéisme. On a divisé par qu les
2:47:44accidents de travail en taux de
2:47:46fréquence et taux de gravité. Euh et
2:47:49l'ambiance globale est très positive.
2:47:52Euh donc voilà, c'est ça ces fruits
2:47:55d'être présent, d'être proche et pouvoir
2:47:58détecter l'ensemble de ces signaux
2:47:59faible, que ce soit pour les agents mais
2:48:01aussi pour les managers, pouvoir euh
2:48:03leur permettre euh d'organiser euh leur
2:48:07travail, euh de savoir qu'ils ont que
2:48:10j'ai confiance en eux et donc je délègue
2:48:12beaucoup et j'apprécie les prises
2:48:15d'initiative et voilà cette autonomie
2:48:19qu'il peuvent avoir sur le terrain. Hm.
2:48:23Et est-ce que parfois ça pourrait passer
2:48:25par pour de l'hypercrôle de votre part
2:48:27ou de la part de de vos manager envers
2:48:30les agents de terrain ?
2:48:31Non.
2:48:32Non.
2:48:32Qu'est-ce qui fait que c'est ça passe
2:48:33pas pour l'hypercrôle ? Alors
2:48:35bah alors je c'est vrai que déjà il y a
2:48:37une culture de proximité à la RATP.
2:48:40Culturellement les managers dans les
2:48:42unités opérationnelles sont proches sont
2:48:44sur le terrain. C'est vrai que sur notre
2:48:47ligne depuis 3 ans, on a essayé d'être
2:48:49vraiment présent. et de façon régulière
2:48:52avec une belle fréquence entre
2:48:54guillemets. C'est vrai que au tout début
2:48:56ça ça ça paraut un petit peu bizarre. Le
2:49:00dialogue au début était difficile mais
2:49:02bon le silence se brise facilement. On
2:49:05monte en cabine, comment ça s'est passé
2:49:07la journée ? Comment comment est-ce que
2:49:09ça va ? Euh est-ce que tu es en fin de
2:49:11service ? Débout de service. Donc tout
2:49:14d'un coup euh ça devient euh ça devient
2:49:18normal d'avoir une discussion. Donc ça
2:49:21s'ajoute et ça complète l'ensemble de
2:49:24des conversations et des échanges euh de
2:49:28de l'ur formel qu'on peut avoir. On
2:49:30complète avec l'informel et euh voilà,
2:49:33on trouve un équilibre et aujourd'hui
2:49:35euh les agents sont habitués à nous voir
2:49:38et donc ils le constatent pas comme
2:49:40hypercontrôle et quand il s'agit de mes
2:49:42managers ça peut pas être de
2:49:44l'hypercontrôle parce que je peux pas
2:49:45être tout le temps présent. Donc au
2:49:47contraire, c'est une très grande
2:49:48autonomie qui est qui est accordée au
2:49:52manager
2:49:53et ça fonctionne bien. H
2:49:55et si on reprend le thème de cette table
2:49:57ronde, tout ne repose pas sur les
2:49:59managers, donc ça veut dire tout ne
2:50:01repose pas sur vous.
2:50:02Tout à fait.
2:50:04Euh qu'est-ce qui qu'est-ce qui rend
2:50:07possible de gérer vos managers avec la
2:50:09proximité que vous avez décrite ? parce
2:50:12que là tout semble facile mais j'imagine
2:50:15qu'il y a un contexte qui permet tout
2:50:16ça. Voilà. Qu'est-ce qui rend possible
2:50:18cette aisance dans votre dans votre
2:50:20discussion, dans votre rencontre ?
2:50:23On se voit très régulièrement. On a on a
2:50:26un point hebdomadaire, c'est aussi le
2:50:30point de partager tout ce qui est les
2:50:31remontées du terrain. Euh on prend des
2:50:34décisions collectivement, donc on se
2:50:37concerte, on discute, il y a des pours
2:50:39et des comptes, on prend ces décisions
2:50:41là. Ces moments sont fortement
2:50:42appréciés. Ça n'existait pas il y a 3
2:50:45ans. On l'a mis maintenant c'est quelque
2:50:47chose, on y tient énormément et c'est un
2:50:50moment échange très important mais c'est
2:50:52aussi un moment de convivialité. Donc
2:50:55voilà, c'est ça nous permet vraiment
2:50:57d'avoir une organisation et avancer dans
2:50:59ce senslà. Et puis derrière c'est toute
2:51:02une organisation de travail. Euh moi, je
2:51:05reste joignable même si je suis pas sur
2:51:08la ligne, mais c'est de ma ma volonté.
2:51:11Et
2:51:11on rejoint l'hyperresponsabilisation,
2:51:12j'ai l'impression.
2:51:14Non, non, c'est sous contrôle.
2:51:16D'accord.
2:51:18Et euh il y a aussi euh beaucoup de
2:51:21prises d'initiative et finalement euh
2:51:25ils sont à l'aise dans euh cette
2:51:27délégation de décision. ils prennent les
2:51:30décisions. Et euh ce qui rendre facile,
2:51:33c'est qu'on a beaucoup parlé de
2:51:34horizontalité au cours de cet
2:51:36après-midi. On a parlé de la communauté.
2:51:40Euh je bénéficie euh d'une communauté
2:51:43avec l'ensemble de mes pères et
2:51:45finalement aussi j'essaie de appliquer
2:51:47aux agents, donner à mes manager dont ce
2:51:50dont j'ai bénéficié. Euh j'ai on m'a
2:51:54confié la ligne la plus importante du
2:51:58tram. Mais on m'a aussi accompagné euh
2:52:02on m'a fait confiance, on m'a écouté et
2:52:04on m'a conseillé, on m'a porté. Donc
2:52:06voilà, je bénéficie au quotidien de ça
2:52:08et j'essaie de d'appliquer ça sur le
2:52:12terrain. Donc ça passe par l'écoute, la
2:52:15disponibilité et les échanges. Donc
2:52:18quand vous êtes arrivé à la RATP où il y
2:52:20avait déjà ça dès le départ ? Il y a
2:52:23cette culture euh au sein de
2:52:25l'entreprise. Après euh ça dépend des
2:52:28personnes, ça dépend de des gens, ça
2:52:31dépend de moi j'en ai profité et donc
2:52:34euh ça m'a inspiré. J'essaie d'appliquer
2:52:36la même chose euh sur euh sur la ligne.
2:52:39L'opérationnel est dur, il y a des
2:52:41aléas. Euh c'est très important de
2:52:43pouvoir avoir une communauté, les
2:52:45personnes sur qui on peut s'appuyer. Euh
2:52:48donc et relever les les défis ensemble.
2:52:52Et comme vous vous disiez tout à l'heure
2:52:54que le manager se sent pas seul dans sa
2:52:56démarche. Donc nous on est un collectif
2:52:58managérial sur la ligne. Il y a pas un
2:53:00manager et des managers. On décide
2:53:03ensemble et on est là pour gérer le
2:53:05quotidien mais aussi les aléas.
2:53:08Donc quand on vous écoute, vous êtes
2:53:10très positif, très optimiste et vous
2:53:12aimez votre travail. C'est ça que Ouais.
2:53:14Ouais.
2:53:14Tout à fait. Euh est-ce qu'il y a quand
2:53:16même des défis qui rester à relever, qui
2:53:18restent des points difficiles sur votre
2:53:20fonction
2:53:21bien entendu.
2:53:22Ouais. Vous verriez quoi par exemple ?
2:53:25Je je vois deux défis majeurs. Le
2:53:28premier défi, c'est vrai, vous avez
2:53:30raison, je suis très fière et positif de
2:53:33de de de fonctionnement actuel de notre
2:53:36ligne. Euh donc le défi le plus
2:53:39important, c'est pouvoir maintenir ce
2:53:41cercle vertueux qu'on a mis en place sur
2:53:44la ligne. Donc le maintien de ce
2:53:46niveau-là, faire en sorte que entre nous
2:53:49ça fonctionne correctement,
2:53:52qu'on puisse maintenir en bon état
2:53:54l'ambiance, l'organisation et qu'on peut
2:53:57s'améliorer en continue. en soit c'est
2:53:59un défi et plus précis tenir sur la
2:54:02durée ce niveau d'exigence de présence
2:54:05de disponibilité c'est ça
2:54:07exactement de faire en sorte que tout le
2:54:09monde se trouve
2:54:11à sa place et qui qui prend plaisir
2:54:14aussi dans dans son travail donc c'est
2:54:16un très haut niveau de défi. Et plus
2:54:20précisément,
2:54:22revenons à notre périmètre de
2:54:24fonctionnement, il y a la mise en
2:54:25concurrence qui va arriver bientôt sur
2:54:27le réseau du train. Donc mon rôle en
2:54:30tant que manager des managers, c'est
2:54:32aussi pouvoir donner de réassurance, de
2:54:36pouvoir assurer de l'avenir
2:54:38professionnel mes managers
2:54:41de les accompagner dans tout ce qui est
2:54:44le maintien de leurs compétences,
2:54:46acquérir des nouvelles compétences et
2:54:48faire en sorte que qu'ils soient sereins
2:54:50pour la suite de leur parcours
2:54:53professionnel.
2:54:53Et vous y arrivez ? C'est quand même pas
2:54:55évident tout ça.
2:54:56Non, on on y travaille.
2:54:59Oui. Oui, on y travaille et de toute
2:55:01façon euh je travaille à mon niveau mais
2:55:04c'est toute une organisation, toute une
2:55:06entreprise qui qui œuvre en la matière
2:55:10pour faire en sorte que ça se passe
2:55:12bien. H
2:55:13ouais, merci. Euh Laurot Tasquin,
2:55:16Patrick Conjard, qu'est-ce que vous
2:55:18retenez de de ce témoignage ? Est-ce que
2:55:21peut-être vous y voyez des pistes
2:55:23d'action qu'on pourrait dégager
2:55:26par rapport à ce qui nous intéresse ?
2:55:28Pour moi, ça raisonne assez fortement
2:55:30effectivement avec l'approche qu'on a
2:55:32qualifié de de management du travail,
2:55:34avec cette ce souci aussi d'avoir une
2:55:39certaine
2:55:41convergence à différents niveaux, à la
2:55:44fois le le top management que vous
2:55:46incarnez, mais mais dans dans la
2:55:48philosophie, dans la façon de piloter,
2:55:51d'organiser l'activité
2:55:53en allant jusqu'à le niveau le plus
2:55:55opérationnel qui est l'encadrement de
2:55:56proximité. Alors, vous l'avez pas
2:55:57développé mais j'imagine qu'il y a
2:55:59effectivement tout un accompagnement des
2:56:01formations, les espaces d'échange entre
2:56:04managers, enfin tout
2:56:05voilà tous ces tous ces registresl qui
2:56:07participent effectivement à soutenir les
2:56:09managers mais qui s'inscrit aussi dans
2:56:12une dans un principe directeur qui est
2:56:14de repositionner les managers. Moi ce
2:56:16que je trouve intéressant et le troisème
2:56:17niveau, c'est l'organisation du travail.
2:56:18C'est bien les trois niveaux avec cette
2:56:20idée de dire on peut agir de manière
2:56:23assez cohérente à ces trois niveaux.
2:56:26Après, les situations propres à chaque
2:56:28organisation font qu'on va peut-être
2:56:30plus facilement rentrer par un niveau ou
2:56:32par un autre, qu'on peut aussi rentrer
2:56:34par des situations
2:56:37de de mal-être, de RPS qui amène ou qui
2:56:40invite à requestionner ses pratiques de
2:56:42management, ses modes d'organisation.
2:56:44Mais c'est intéressant d'avoir à
2:56:45l'esprit ces trois niveaux notamment
2:56:47pour ne pas faire porter la seule
2:56:49responsabilité de l'attention au travail
2:56:52et aux enjeux de de soutien sur
2:56:54l'encadrement de proximité. Donc ça
2:56:56raisonne beaucoup. Euh moi je je je
2:56:59trouve intéressant aussi de de deux
2:57:01points que j'aurais envie de souligner.
2:57:02Un finalement ce qu'on entend là c'est
2:57:05euh le rôle et l'activité managériale
2:57:07dans cette perspective là. C'est pas une
2:57:10couche supplémentaire qui serait celle
2:57:12de la prévention ou de l'attention à la
2:57:14santé euh bien au bien-être psychique et
2:57:17physique des personnes. C'est c'est pas
2:57:18ça que j'entends. J'entends un
2:57:20management dont l'activité est orientée
2:57:23pour faciliter la réalisation du
2:57:25travail. faire en sorte que ça fasse
2:57:26sens, faire en sorte que le travail
2:57:29puisse se faire avec un management qui
2:57:31est attentif à lever des contraintes, à
2:57:33apporter des ressources, à soutenir, en
2:57:35tout cas avoir une intention qui est va
2:57:37de paire qui est améliorer l'efficacité
2:57:40de l'organisation, euh permettre aux
2:57:42gens d'avoir le sentiment de faire un
2:57:43travail de qualité, ça a été évoqué et
2:57:46c'est pas tant une casquette
2:57:47supplémentaire qui serait celle d'un
2:57:49acteur en charge de de alors même s'il y
2:57:52participe, même si à ce titre il devient
2:57:54un acteur clé
2:57:55C'est c'est pas l'intention première qui
2:57:57guide qui guide l'aspect. Sur le niveau
2:58:00organisationnel, vous l'avez très bien
2:58:01dit et c'était parfaitement illustré
2:58:02aussi par la table ronde précédente.
2:58:04C'est tout ce qui vise à redonner du
2:58:06pouvoir d'agir aux équipes et à
2:58:09soutenir, à encourager cette dynamique
2:58:11parce que c'est voilà, on Thesa
2:58:14l'évoquait tout à l'heure, ça ne se
2:58:15décrète pas de faire du participatif ou
2:58:17de donner. C'est comment on l'encourage,
2:58:19comment on le sécurise et comment on
2:58:21crée des organisations qui favorisent.
2:58:24et le manager, il est là du coup pour
2:58:26soutenir ce cadre là, faciliter
2:58:27l'existence de ce cadre et les espaces
2:58:29de discussion sont déterminants par
2:58:31rapport à ça. Et le troisème niveau,
2:58:33c'est celui de la gouvernance, c'est
2:58:34celui de la cohérence, l'intégration
2:58:37complète de ces principes au nom de de
2:58:39la cohérence. C'est aussi, on l'a un
2:58:41tout petit peu évoqué euh le fait que
2:58:43les partenaires sociaux s'emparent aussi
2:58:45de ce sujet-là. c'estd que c'est pas un
2:58:46sujet qui doit échapper au dialogue
2:58:49social, le sujet du management

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This page contains the full transcript of Replay | Conférence (Partie 1) : « Manager, c'est tout un travail ! » | Semaine pour la QVCT 2026 by Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact), generated from the public captions YouTube serves with the video. The transcript has 29,751 words across 4,869 segments, with the original timestamps preserved so you can click any line to jump to that moment in the embedded player.

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