Nagrywanie ekranu 2026 11 08 123532 — Transcript

Full transcript

1. 0:00Tak. Dzień dobry.
2. 0:01>> Dobry. Dzień dobry. Dziękuję bardzo.
3. 0:03Przepraszam opóźnienia, ale mam wykład
4. 0:05wykładzie i tak
5. 0:08jesze parę rzeczy trzeba zrobić. Dobrze
6. 0:11państwa dzisiaj zaczniemy sobie od
7. 0:15tematu struktur organizacyjnych, które
8. 0:17są jednych z kluczowych elementów
9. 0:19[odchrząknięcie] zarządzania w każdej
10. 0:20organizacji.
11. 0:21Struktury to można porównać do takiej
12. 0:23układanki. Każda część musi znaleźć
13. 0:25swoje miejsce, aby organizacja działa
14. 0:27sprawnie. Yyy, podstawowym celem
15. 0:29struktur organiz jest stworzenie
16. 0:31odpowiednich ram, które pozwalą na
17. 0:34realizację po prostu celów
18. 0:37yyy
19. 0:39tego przedsiębiorstwa przez takie
20. 0:40skuteczne wykorzystanie zasobów. No i
21. 0:42omówimy sobie dziś czym te struktury są,
22. 0:46jak je budować oraz jakie korzyści i
23. 0:47ograniczenia wiążą się z ucznymi
24. 0:49podejściami do projektowania stanowisk i
25. 0:51grupowania zadań. A później sobie
26. 0:53przejdziemy jeszcze do kolejnych funkcji
27. 0:55z zarządzania, [odchrząknięcie] czyli
28. 0:56organizowanie to proces zdecydowanie o
29. 0:58najlepszym podziale działań zasobowo
30. 1:00organizacji. To już wiemy, czyli tak,
31. 1:02aby organizacja mogła funkcjonować
32. 1:04efektywnie. Struktura organizacyjna
33. 1:06natomiast jest zestawem elementów
34. 1:08konstrukcyjnych,
35. 1:10które nadają kształt organizacji i
36. 1:12dzięki odpowiednio zaprojektowanej
37. 1:14strukturze możemy określić co za co
38. 1:16odpowiada, jakie są relacje pomiędzy
39. 1:18pracownikami, a także jak przebiega
40. 1:20komunikacja. I w efekcie powstaje taki
41. 1:23układ elementów i powiązań, który ma
42. 1:26kluczowe znaczenie do realizacji
43. 1:28strategii organizacji. Projektowanie
44. 1:30stanowisk pracy polega na określeniu
45. 1:32obowiązków i zakresu odpowiedzialności
46. 1:34poszczególnych grup organizacji. Jest to
47. 1:36proces niezwykle ważny, gdyż bez jasno
48. 1:38sprecyzowanych ról i zadań trudno byłoby
49. 1:40osiągnąć efektywność.
50. 1:43Specjalizacja stanowisk pracy będąca
51. 1:45jednym z jego elementów polega na
52. 1:48podziale ogólnego zadania organizacji na
53. 1:51mniejsze części i ta koncepcja wywodzi
54. 1:52się z idei podziału pracy i odgrywa
55. 1:55kluczową rolę w organizacjach, które
56. 1:57dążą do maksymalizacji wydajności.
57. 2:00Specjalizacja ma zarówno swoje zalety,
58. 2:02jak i wady. Po stronie korzyści należy
59. 2:04wymienić wzrost
60. 2:07prawy pracowników w wykonywaniu wąskiego
61. 2:09zakresu zadań, co skraca czas
62. 2:11przechodzenia między zadaniami. Daje
63. 2:12także możliwość dokładniejszego
64. 2:14opracowania narzędzi i procedur obniża
65. 2:17koszty wdrożenia nowych pracowników.
66. 2:18Niestety nadmierna specjalizacja
67. 2:21prowadzi często też do nanotanii i
68. 2:23niezadowolenia pracowników, co może
69. 2:25skutkować no obniżeniem motywacji.
70. 2:28Dlatego też mimo jej zalet należy
71. 2:30podchodzić do niej z rozwagą i
72. 2:32dostosować do potrzeb organizacji i
73. 2:35pracowników.
74. 2:36W odpowiedzi na ograniczenia
75. 2:38specjalizacji istnieją różne podejścia,
76. 2:40które mają na celu zróżnicowanie pracy i
77. 2:42zwiększenie zaangażowania pracowników i
78. 2:44należą do nich rotacja stanowisk,
79. 2:47rozszerzenie zakresu zadań czy
80. 2:48wzbogacenie stanowisk poprzez
81. 2:50zwiększenie autonomii pracowników.
82. 2:52Istnieje także podejście bardziej
83. 2:53systemowe, które sugeruje diagnozowanie
84. 2:56stanowisk w oparciu o pięć kluczowych
85. 2:57wymiarów pracy stworzenie zespołów
86. 3:00pracowniczych. Każde z tych
87. 3:03rozwiązań pozwala na lepsze dopasowanie
88. 3:05zadań do umiejętności preferencji
89. 3:06pracowników, a także zwiększa tą
90. 3:08elastyczność organizacji. Kolejnym
91. 3:11istotnym aspektem zarządzania jest
92. 3:13proces grupowania stanowisk pracy.
93. 3:15Polega na łączeniu podobnych rólogiczne
94. 3:18grupy, co pozwala na lepszą koordynację
95. 3:20i efektywność. Grupowanie może odbywać
96. 3:22się na podstawie funkcji, czyli rodzajów
97. 3:25wykonywanych czynności, produktów lub
98. 3:27wyrobów, klientów, ale także lokalizacji
99. 3:30geograficznej. I każda z tych podejść ma
100. 3:32swoje zalety i wady. Dlatego wybór
101. 3:34odpowiedniego kryterium powinien być
102. 3:36uzależniony od specyfiki właśnie
103. 3:38organizacji jej strategii.
104. 3:40Podział struktur organizacyjnych
105. 3:42najczęściej opiera się na kilku
106. 3:44kryteriach takich jak liczba,
107. 3:47szczebli zarządzania, rodzaj więzi
108. 3:48organizacyjnych czy zdolność do
109. 3:51adaptacji do zmieniających się warunków
110. 3:53otoczenia. Ważnym aspektem jest także
111. 3:55stopień mechanizacji lub ograniczoności
112. 3:58zarządzania, czyli to na ile struktura
113. 4:00jest sztywna czy elastyczna. Każdy z
114. 4:03tych kryteriów wpływa na efektywność
115. 4:04działania organizacji i wymaga no
116. 4:06takiego starannego rozważenia podczas
117. 4:09projektowania
118. 4:10struktury.
119. 4:12Budowa struktury organizacyjnej to
120. 4:14proces składający się z kilku
121. 4:17etapów. Rozpoczynamy od określania celów
122. 4:20organizacji oraz ich hierarchii, co
123. 4:23pozwala na podział
124. 4:26na cele główne, pomocnicze i dodatkowe.
125. 4:31Następnie [odchrząknięcie] przechodzimy
126. 4:32do tworzenia stanowisk pracy, gdzie
127. 4:33wyodrębniamy poszczególne role
128. 4:36i zakresy odpowiedzialności. I końcowym
129. 4:39takim etapem jest połączenie stanowisk w
130. 4:42strukturę poprzez określenie hierarchii
131. 4:45relacji między innymi. I w ten sposób
132. 4:46tworzymy podstawę efektywnego działania
133. 4:49organizacji
134. 4:51uwzględniając zarówno aspekty formalne
135. 4:53jak i nieformalne.
136. 4:55Rozpiętość kierowania odnosi się do
137. 4:58liczby podwładnych bezpośrednio
138. 5:00podlegających danemu kierownikowi.
139. 5:03Zasięg kierowania
140. 5:05obejmuje zarówno podwładnych
141. 5:07bezpośrednich, jak i tych, którzy
142. 5:08podlegają pośrednio poprzez kolejnych
143. 5:11kierowników. I ten schemat na slajdzie
144. 5:13przedstawia złożoność zarządzania,
145. 5:15wskazując jak rozpiętość i zasięg
146. 5:17wpływają na
147. 5:22na hierarchię
148. 5:26w samej organizacji. Im większy zasięg,
149. 5:29tym bardziej złożone procesy
150. 5:30zarządzania, co wymaga skutecznego
151. 5:33przepływa informacji i jasnych relacji w
152. 5:36strukturze.
153. 5:38W zarządzaniu możemy wyróżnić dwie
154. 5:39podstawowe struktury organizacyjne:
155. 5:41smukłe i płaskie. Smukłe struktury
156. 5:44cechują się dużą liczbą szczebli
157. 5:46zarządzania, co zapewnia silną kontrolę,
158. 5:48ale wydłuża proces decyzyjny. Z kolei
159. 5:50struktury płaskie mają mniej szczebli,
160. 5:53co skraca czas podejmowania decyzji i
161. 5:55zwiększa elastyczność, ale może
162. 5:57prowadzić do przeciążenia
163. 5:59menadżerów. Struktury smokły
164. 6:01charakteryzują się dużym takim
165. 6:03spiętrzeniem, czyli wieloma szczeblami
166. 6:05zarządzania przy jednocześnie małej
167. 6:07rozpiętości kierowania. Takie podejście
168. 6:09pozwala na dokładne monitorowanie pracy
169. 6:12i silny nadzór, co jest przydatne w
170. 6:14instytucjach wymagających precyzji
171. 6:17takich jak na przykład administracja
172. 6:19publiczna czy sektor wojskowy.
173. 6:21Jednocześnie struktura ta może być mniej
174. 6:23efektywna w takim bardziej dynamicznym
175. 6:25środowisku, gdzie konieczna jest szybka
176. 6:27reakcja na zmiany.
177. 6:31Tutaj mają państwo taki ten schemat
178. 6:33właśnie przedstawia taką typową
179. 6:34strukturę smuktą, w której hierarchia
180. 6:36jest rozbudowana na pięć szczebli. Yyy,
181. 6:39takie podejście właśnie pozwala na jasne
182. 6:41określenie podziału odpowiedzialności na
183. 6:43każdym poziomie, ale jednocześnie
184. 6:45wydłuża ten czas przepływu informacji od
185. 6:48najwyższego do najniższego szczebla i
186. 6:51też w drugą stronę, czyli od najniższego
187. 6:52do najwyższego.
188. 6:55Yyy zalatami struktury smokej są między
189. 6:58innymi łatwiejsza koordynacja współpracy
190. 7:00w ramach jednej komórki oraz możliwość
191. 7:02skutecznego nadzoru. stoją również
192. 7:05istotne wady, takiego długi czas
193. 7:06przepływu tych informacji, ograniczeń
194. 7:08innowacyjności na niższych szczeblach. W
195. 7:10organizacjach o strukturze smuchłej
196. 7:12istnieje też ryzyko centralizacji
197. 7:14władzy, co może ograniczać tą autonomię
198. 7:17pracowników.
199. 7:19Struktury płaskie znowu wyróżniają śródł
200. 7:21niewielką liczbą szczebli zarządzania,
201. 7:23dużą rozpiętością kierowania i taki
202. 7:25model sprzyja szybkiemu przypływowi
203. 7:27informacji i bliskiej współpracy między
204. 7:29kierownictwem a wykonawcami. Jest to
205. 7:31szczególnie efektywne w
206. 7:32przedsiębiorstwach właśnie dążących do
207. 7:34redukcji kosztów i zwiększenia
208. 7:35elastyczności.
209. 7:37Struktury płaskie mogą jednak powodować
210. 7:38trudności w koordynacji poziomejeg
211. 7:42szczególnie w większych organizacjach.
212. 7:44No i znowu mamy ten schemat struktury
213. 7:46płaskiej. Tutaj wskazuję taką prostą
214. 7:48hierarchią z trzema szczeblami
215. 7:50zarządzania.
216. 7:51Taka struktura umożliwia właśnie szybki
217. 7:53kontakt między zarządzającymi
218. 7:55wykonawcami, co jest kluczowe w
219. 7:56dynamicznie rozwijających się filmach. I
220. 7:59znowu mamy zestawienie zalet i wad
221. 8:01struktury płaskiej. Czyli tak w dużym
222. 8:02skrócie zaletą struktur płaskich jest
223. 8:05szybki przepływ informacji i większa
224. 8:06elastyczność w podejmowaniu decyzji. Są
225. 8:09one bardziej podatne na innowacje i
226. 8:10sprzyjają decentralizacji decyzji. Wadą
227. 8:14może być jednak trudność w zarządzaniu
228. 8:16dużą liczbą podwładnych przez innego
229. 8:17kierownika oraz brak możliwości awansu w
230. 8:21strukturze hierarchicznej, co może
231. 8:23wpływać [odchrząknięcie] na motywację
232. 8:25pracowników.
233. 8:27No i centralizacja
234. 8:29i decentralizacja. Centralizacja oznacza
235. 8:31skupienie władzy i podejmowanie decyzji
236. 8:33przez menadżerów wyższego szczebla.
237. 8:36Decentralizacja natomiast polega na
238. 8:38delegowaniu tych uprawnień i
239. 8:39odpowiedzialności na niższe szczeble.
240. 8:41Każde podejście tutaj ma swoje zalety i
241. 8:43wady, a wybór między innymi zależy od
242. 8:45charakteru organizacji i otoczenia w
243. 8:47jakim funkcjonuje, ale także od cech
244. 8:52lidera.
245. 8:54Ale o tym to będzie szerzej przy
246. 8:56kontrolowaniu,
247. 8:58przy przewodzeniu, przepraszam. W
248. 9:00organizacjach możemy wyróżnić dwa główne
249. 9:02typy stanowisk. Stanowiska liniowe i
250. 9:04sztabowe. Stanowiska liniowe odpowiadają
251. 9:06za realizację podstawowych celów
252. 9:08organizacji i znajdują się na
253. 9:09bezpośredniej linii zarządzania.
254. 9:11Natomiast stanowiska sztabowe pełnią
255. 9:14funkcje doradcze wspierając stanowiska
256. 9:16liniowe swoją wiedzą i doświadczeniem i
257. 9:19podział ten pozwala na lepsze
258. 9:20wykorzystanie kompetencji właśnie w
259. 9:23organizacjach.
260. 9:25Podstawowe typy struktur organizacyjnych
261. 9:28możli możemy podzielić na trzy grupy,
262. 9:30czyli są to struktury klasyczne,
263. 9:34zdecentralizowane i elastyczne.
264. 9:37Struktury klasyczne, takie jak liniowe
265. 9:39czy funkcjonalne, one bazują na
266. 9:41tradycyjnym podejściu do zarządzania.
267. 9:42Struktury zdecentralizowane jak
268. 9:44dywizjonalne czy holdingowe pozwalają na
269. 9:46większą autonomię poszczególnych
270. 9:48jednostek. Yyy, [odchrząknięcie]
271. 9:50natomiast struktury elastyczne, tak jak
272. 9:51macierzowe czy zadaniowe, zostały
273. 9:53stworzone z myślą o szybko zmieniających
274. 9:55się warunkach otoczenia i yyy projektach
275. 9:58takich międzyfunkcyjnych.
276. 10:02Yyy strukturę yyy
277. 10:05yyy no te organizacyjne, tak jak
278. 10:07powiedziałam, możemy klasyfikować według
279. 10:09ich nowoczesności, czyli klasyczne
280. 10:10opracowane w początkowych fazach rozwoju
281. 10:12naukę zarządzaną, czyli tutaj mówimy o
282. 10:14strukturze liniowej funkcjonalnej. One
283. 10:16nadal nie istnieją w organizacjach. To
284. 10:17nie ty, że zostały kiedyś opracowane i
285. 10:20teraz nie mają
286. 10:22prawa bycia, one nadal funkcjonują
287. 10:24normalnie.
288. 10:27te podstawowe, bardziej elastyczne,
289. 10:29umożliwiające dostosowanie się do
290. 10:30zmieniających się warunków, czyli te
291. 10:32struktury małeżowe i zadaniowe.
292. 10:36No i nowoczesne wprowadzające
293. 10:38[odchrząknięcie]
294. 10:39innowacje
295. 10:41struktury procesowe wirtualne
296. 10:42pozwalające właśnie na adaptację do
297. 10:44dynamicznego otoczenia.
298. 10:47No i pokrótce tak szybciutko państwu
299. 10:49powiem o tych poszczególnych
300. 10:50strukturach, czym się charakteryzują.
301. 10:57jakie mają tam swoje wady i zalety, tak
302. 10:59żeby państwo mieli taki ogólny pogląd.
303. 11:02Struktura liniowa opiera się na zasadzie
304. 11:03jednoosobowego kierownictwa, gdzie każdy
305. 11:05pracownik ma jednego przyłożonego.
306. 11:07Dominują to więzi służbowe,
307. 11:10co sprawia, że jest ona odpowiednia dla
308. 11:12małych organizacji działających w
309. 11:13stabilnym środowisku. I prostota i
310. 11:16dyscyplina są dużą zaletą. Jednak
311. 11:19ogranicza ona elastyczność i szybkość
312. 11:22reakcji na zmiany.
313. 11:25Tutaj schemat właśnie struktury liniowej
314. 11:27pokazuje hierarchię, w której dyrektor
315. 11:30mają państwo jakś na szczycie. Pod nim
316. 11:31znajdują się kierownicy odpowiedzialni
317. 11:33za poszczególne działy i pracowników
318. 11:35wykonawczych. I wszystkie tutaj relacje
319. 11:37są jasno określone, co właśnie sprzyja
320. 11:39tej takiej dyscyplinie i porządkowej,
321. 11:42czyli więzi funkcjonalne pokładają się z
322. 11:45więziami służbowymi.
323. 11:49Zaletami struktury linowej to tak jak
324. 11:52mówiłam są proste, szybkie podejmowanie
325. 11:54decyzji, wyraźne zakresy
326. 11:56odpowiedzialności wady, natomiast to
327. 11:58ograniczenia elastyczności, duże ryzyko
328. 12:00centralizacji czy też trudności w
329. 12:02przekazywaniu informacji w bardziej
330. 12:04złożonych organizacjach.
331. 12:07Struktura funkcjonalna kolejna pozwala
332. 12:09na taką specjalizację pracy
333. 12:11kierowniczej, gdzie pracy admicy
334. 12:12podlegają kilku przełożonym
335. 12:14odpowiedzialnym za różne obszary. Jest
336. 12:16to rozwiązanie skuteczne w organizacjach
337. 12:18o stabilnym środowisku, choć może
338. 12:20prowadzić do problemów z koordynacją i
339. 12:22konfliktów kompetencyjnych.
340. 12:25Tutaj mają państwo schemat taki
341. 12:27funkcjonalny, [odchrząknięcie] który
342. 12:29właśnie pokazuje tą hierarchię, w której
343. 12:31poszczególni kierownicy odpowiadają za
344. 12:32konkretne obszary, tak jak produkcja,
345. 12:34czy na przykład
346. 12:38kierownik czy logistyka możemy
347. 12:40powiedzieć. Pracownicy są
348. 12:42podporządkowani kilku przełożonym, co
349. 12:43zwiększa efektywność ich ich
350. 12:46dziedzinach, ale może komplikować
351. 12:48komunikację. Czyli widzą państwo, że
352. 12:50tutaj więzie służbowe i funkcjonalne nie
353. 12:52poukrywają się w pełnym zakresie.
354. 12:57Struktura funkcjonalna zapewnia właśnie
355. 13:00wysoki poziom specjalizacji i fachowy
356. 13:01nadzór, jednak może prowadzić do
357. 13:03problemów z rozdzieleniem kompetencji,
358. 13:05utrudniać koordynację działań. taka
359. 13:08skomplikowana sieć komunikacyjna
360. 13:11i ryzyko właśnie konfliktów są
361. 13:14największymi wyzwaniami dla tej
362. 13:16struktury.
363. 13:18Struktura sztabowo-liniowa łączy zalety
364. 13:21struktur liniowych i funkcjonalnych.
365. 13:23oparta jest na jednoosobowym
366. 13:25kierownictwie
367. 13:26i współ tą hierarchią o komórki
368. 13:30sztabowe, prawda, które pełnią funkcje
369. 13:32doradcze i dzięki temu kierownicy
370. 13:34liniowej mogą korzystać z wiedzy
371. 13:36ekspertów, co zwiększa jakość
372. 13:37podejmowanych decyzji. Jest to
373. 13:39rozwiązanie szczególnie efektywne w
374. 13:40średnich i dużych organizacjach, gdzie
375. 13:43taka złożoność zadań wymaga wsparcia
376. 13:46specjalistycznego.
377. 13:48I tutaj mają państwo właśnie taki
378. 13:49schemacik, który pokazuje jak komórki
379. 13:51sztabowe w strukturze właśnie
380. 13:53sztabowo-liniowej wspierają kierowników
381. 13:55odpowiedzialnych za produkcję, co ja
382. 13:57handel czy tu zaopatrzenie
383. 13:59i dzięki temu możliwe jest połączenie
384. 14:01efektywnego zarządzenia operacyjnego z
385. 14:03dorosłym w zakresie strategicznym. Czyli
386. 14:05na przykład te komórki sztabowe to mogą
387. 14:07być wyodrębnione komórki na przykład
388. 14:09jakiegoś doradztwa prawnego czy jakichś
389. 14:12zamówień publicznych [odchrząknięcie] i
390. 14:14tak dalej i tak dalej.
391. 14:19No i znowu mamy zestawienie zalet i VAT
392. 14:22każdej tej struktury. No to zaletami
393. 14:25struktury sztabowoliniowej czy są to już
394. 14:27jasne określenie odpowiedzialności,
395. 14:29czyli możliwość korzystania z ekspertów
396. 14:31i odciążenie kierowników liniowych od
397. 14:34jakiś czasochłonnych zadań. A w obejmują
398. 14:37takiak wysokie koszty utrzymania tych
399. 14:40specjalistycznych komórek czy też ryzyko
400. 14:42nadmiernej biurokratyzacji i konfliktów
401. 14:46kompetencyjnych.
402. 14:48Tutaj sobie jeszcze zanim przejdziemy do
403. 14:50kolejnych
404. 14:52struktur przyswoimy dwa
405. 14:58pojęcia. Departamentacja to proces
406. 15:01grupowania stanowisk w oparci o funkcj
407. 15:03podczas właśnie dywizjonalizacja
408. 15:06uwzględnia inne kryteria takie jak
409. 15:08produkty, rynki czy regiony yyy
410. 15:11geograficzne. Jest to podział kluczowy w
411. 15:13organizacjach o różnorodnym zakresie
412. 15:16działalności pozwalających właśnie na
413. 15:17większą autonomię jednak z takich.
414. 15:21Struktura dywizjonalna
415. 15:23dzieli organizację na jednostki, czyli
416. 15:25dywizjony, które funkcjonują w dużej
417. 15:28mierze autonomicznie,
418. 15:30czyli centrala organizacyjna zajmuje się
419. 15:33jedynie takim strategicznym nadzorem i
420. 15:35koordynacją działań i dzięki temu
421. 15:37dywizjony mogą dostosować swoje
422. 15:39działania do specyfiki rynków lub
423. 15:41produktów, co zwiększa ich elastyczność.
424. 15:47Właśnie schemat taki tutaj przedstawia
425. 15:50dywizje wyodrębnienia na podstawie jakś
426. 15:52produktów takie jak maszyny
427. 15:55czy wyroby chemiczne i każda dywizja
428. 15:57posiada własne działy produkcji
429. 15:59marketingu księgowości co umożliwia
430. 16:00realizację celów operacyjnych w sposób
431. 16:03autonomiczny
432. 16:05może lepszym przykładem dla państwa i
433. 16:07bardziej zrozumiałym będzie działalność
434. 16:09banków prawda mamy banki które mają
435. 16:11swoje
436. 16:14centrale gdzieś najczęściej w większych
437. 16:16miastach, które zajmują się ogólną
438. 16:19polityką firmy, czyli też mają swoje
439. 16:23wydzielony ten ośrodek kosztów główny, a
440. 16:26wszystkie dywizje no to są jakieś tam
441. 16:29oddziały banków, które w ramach swojej
442. 16:32działalności też posiadają już swoje
443. 16:35wyodrębnione jednostki organizacyjne,
444. 16:37więc może na bankach będzie państwu to
445. 16:39łatwiej zrozumieć jak struktura
446. 16:41dywizjonalna na wygląda. Zresztą na
447. 16:42zasadzie struktury dywizjonalnej też
448. 16:44działa na przykład uczelnie wyższe
449. 16:46działają tak jak Politechnika
450. 16:47Rzeszowska, czyli mamy ten rektorat
451. 16:49główny, który zajmuje się administracją
452. 16:51całej uczelni, a dywizjami możemy tutaj
453. 16:54nazwać poszczególne wydziały, które też
454. 16:56mają swoich kierowników, które mają
455. 16:59swoją strukturę organizacyjną.
456. 17:03Ale w strukturze Politechniki jest to
457. 17:05jeszcze trochę bardziej skomplikowane,
458. 17:07bo na to jeszcze na przykład yyy nakłada
459. 17:09się struktura macierzowa, ale to w
460. 17:12dalszej części może tak, żeby państwo
461. 17:14zrozumieli, czy Politechnika, czy czy
462. 17:16uczelnia, czy yyy czy banki, to taki w
463. 17:20prostym przykładzie jest przykład
464. 17:24właśnie struktury dywizjonalnej.
465. 17:28No i znowu wznowy zalety i wady
466. 17:30struktury dywizjonalnej. Przede
467. 17:31wszystkim zalety to decentralizacja
468. 17:34decyzji, czyli lepsza koordyncja
469. 17:35wewnętrzna i ta elastyczność w
470. 17:38dostosowywaniu się do zmian do
471. 17:39odpowiednich na przykład rynków czy
472. 17:43potrzeb. Wadami natomiast jest
473. 17:45potencjalne konflikty między właśnie
474. 17:47dywizjami, ryzyko dublowania zasobów czy
475. 17:49też trudności w utrzymaniu spójności
476. 17:52całej tej organizacji.
477. 17:54Struktura zadaniowa tworzy zespoły
478. 17:56międzyfunkcjonalne, które właśnie
479. 17:58realizują określone projekty. Mogą to
480. 18:01być zarówno zespoły stałe, jak i
481. 18:03tymczasowe powoływane do realizacji
482. 18:05konkretnych zadań. Takie podejście
483. 18:08pozwala właśnie na szybkie reagowanie na
484. 18:10potrzeby rynku i efektywne wykorzystanie
485. 18:13zasobów.
486. 18:15Struktury zadaniowe mogą przybierać
487. 18:17formę quazi funkcjonalną, w której
488. 18:19zespoły projektowe współistnieją z
489. 18:21tradycyjnymi komórkami lub
490. 18:23pełnoprojektową, gdzie zespoły zadaniowe
491. 18:25stanowią główny element organizacji. I
492. 18:28wybór tutaj zależy od złożoności
493. 18:31projektów i skali organizacji.
494. 18:35Tutaj mają państwo taki schemat,
495. 18:38który obrazuje tą strukturę, w której
496. 18:40kierownik projektu koordynuje działania
497. 18:42specjalistów z różnych działa
498. 18:45organizacja właśnie sprzyja y integracji
499. 18:48wiedzy i umiejętności, co zwiększa
500. 18:49szansę na sukces y projektu. Czyli jak
501. 18:53gdyby z komórek macierzystych
502. 18:55wyodrębniamy pracowników, którzy do
503. 18:57realizacji zadań są przydzieleni do
504. 19:00specjalnej jednostki zadaniowej.
505. 19:05Struktura zadaniowa charakteryzuje się
506. 19:07no dużą elastycznością, co pozwala na
507. 19:09szybkie dostosowanie się zmieniających
508. 19:10się warunków otoczenia. Dzięki takiemu
509. 19:13interdyscyplinarnemu podejściu
510. 19:16umożliwia właśnie efektywne
511. 19:17rozwiązywanie problemów i wykorzystuje
512. 19:19specjalistyczną wiedzy czy też
513. 19:22motywowanie członków zespołu. Skrócone
514. 19:24drogi komunikacji, rozdziały
515. 19:26odpowiedzialności w tej grupie sprzyjają
516. 19:27podejmowaniu decyzji, realizacji
517. 19:29innowacyjnych projektów. Z drugiej
518. 19:31strony struktura to może generować
519. 19:33trudności
520. 19:35w doborze członków zespołu i obciężenie
521. 19:37pracę zadaniową. Istnieje ryzyko też
522. 19:40powstania konfliktów hierarchicznych,
523. 19:42trudności w precyzyjnym określaniu
524. 19:44zakresu odpowiedzialności
525. 19:46oraz przeciążenia organizacji
526. 19:47dodatkowymi zadaniami, co może wpływać
527. 19:49na efektywność bieżącej działalności.
528. 19:54Struktura macierzowa jest jednym z
529. 19:56najbardziej złożonych i interesujących
530. 19:59modeli organizacyjnych. składa się z
531. 20:01dwóch części. Stałej, która odnosi się
532. 20:03do takiej tradycyjnej hierarchii
533. 20:05funkcjonalnej oraz zmiennej, która
534. 20:08organizowana jest wokół projektów,
535. 20:10klientów lub jakiś konkretnych zadań. W
536. 20:13praktyce oznacza to, że pracownicy mają
537. 20:15dwóch przełożonych. jednego w ramach
538. 20:17swojej funkcji w strukturze stałej oraz
539. 20:19drugiego, który nadzoruje konkretne
540. 20:21projekty. No i taki układ pozwala
541. 20:23organizacji na elastyczne reagowanie na
542. 20:25zmieniające się warunki rynkowe,
543. 20:27jednocześnie właśnie optymalizując
544. 20:29wykorzystanie zasobów ludzkich i
545. 20:31materialnych. Tutaj kluczową zaletą tej
546. 20:33struktury jest możliwość integracji
547. 20:36różnych specjalizacji, co prowadzi do
548. 20:38bardziej innowacyjnych rozwiązań. No
549. 20:40jednakże takie podwójne podporządkowanie
550. 20:42może prowadzić do konfliktów
551. 20:44kompetencyjnych. No i wdrożenie
552. 20:46utrzymanie wiąże się z wysokimi
553. 20:48kosztami.
554. 20:49Tutaj mamy taki uproszczony schemat.
555. 20:52Widzimy jak ta hierarchiczna struktura
556. 20:54funkcjonalna,
557. 20:58czyli tutaj ten zarząd, kierownik do
558. 20:59spraw badań i do spraw produkcji,
559. 21:01marketingu i tak dalej, krzyżuje się z
560. 21:04projektowym zespołem, tymi projektowami
561. 21:06projektowymi zespołami
562. 21:09zadaniowymi, czyli tutaj ten kierownik
563. 21:11przedsięwzięcia A, B i C.
564. 21:13I w klasycznym układzie tego typu
565. 21:15projektu kierownicy tutaj projektów są
566. 21:18odpowiedzialni za realizację zadań w
567. 21:20ramach poszczególnych przedsięwzięć, a
568. 21:21kierownicy funkcjonalni utrzymują nadzor
569. 21:24[odchrząknięcie] taką ogólną działalność
570. 21:25udziału takich jak na przykład
571. 21:27produkcja, marketing czy finanse i
572. 21:30pracownicy zależnie od potrzeby mogą być
573. 21:32przypisani do różnych projektów, co
574. 21:34pozwala na takie elastyczne
575. 21:35gospodarowanie zasobami. Jednocześnie
576. 21:38jednak wymaga to sprawnej komunikacji i
577. 21:40koordynacji działań między różnymi
578. 21:42poziomami i działami. Mówiłam państwu,
579. 21:44że yyy przy tam dywizjonalnej, jak
580. 21:46mówiłam o Politechnice, u nas też
581. 21:48funkcjonuje taki układ struktury
582. 21:50macierzowej w momencie, kiedy
583. 21:51realizowane są projekty różnego rodzaju,
584. 21:55czyli na przykład pracownicy wydziałów
585. 21:58yyy yyy z w ramach na przykład i tutaj
586. 22:01może być na przykład kierownik
587. 22:03przedsięwzięcia, kierownik projektu
588. 22:04jakieś wydziału buduje swój zespół w
589. 22:07oparciu o na przykład pracowników
590. 22:09naukowych i badawczych, ale do
591. 22:12kierowania
592. 22:13projektem od strony takiej formalnej
593. 22:15potrzebujemy wsparcia tej administracji
594. 22:17uczelni, czyli wtedy z poszczególnych
595. 22:20komórek, czyli z kwesty to taka
596. 22:22księgowość na uczelni, na przykład jest
597. 22:24delegowana jedna osoba z działu
598. 22:28spraw osobowych, jedna osoba. Te osoby z
599. 22:32tej administracji nadal działają w
600. 22:34swoich komórkach macierzystych, niemniej
601. 22:36jednak mają dodatkowe zadania związane z
602. 22:40realizacją danego projektu. Czyli taki
603. 22:43pracownik ma swojego stałego kierownika,
604. 22:45dyrektora przełożonego w ramach
605. 22:47struktury administracyjnej, a dodatkowo
606. 22:50dostaje nowego przyłożonego, który jest
607. 22:52kierownikiem na przykład projektu,
608. 22:54prawda? Więc takie nakładanie się na tą
609. 22:56strukturę dywizjonalną, która istnieje
610. 22:58jeszcze tej struktury macierzowej, czyli
611. 23:01taka troszkę yyy skomplikowana forma
612. 23:05struktur organizacyjnych. Przypominam,
613. 23:07że mówimy tutaj o podstawowych
614. 23:08strukturach, więc one mogą ulegać różnym
615. 23:11modyfikacjom, zmianom i dostosowaniom i
616. 23:13nakładaniem się też różnych struktur,
617. 23:15tak żeby państwo mieli taką świadomość,
618. 23:18że to są struktury, które są, że tak
619. 23:20powiem, podstawowymi wersjami.
620. 23:24No i taka struktura macierzowa posiada
621. 23:26wiele zalet takich jak właśnie duża
622. 23:28elastyczność, możliwość decentralizacji
623. 23:30decyzji czy efektywne wykorzystanie tej
624. 23:33wiedzy i umiejętności pracowników z
625. 23:34różnych obszarów. Pozwala także na
626. 23:37intensywną współpracę
627. 23:38interdyscyplinarną, co sprzyja
628. 23:39innowacyjności. Dzięki temu organizacja
629. 23:42może lepiej adaptować się do
630. 23:45do takich zmieniających się warunków
631. 23:46rynkowych. Z drugiej strony ten model
632. 23:49zarządzania jest tak jak państwu
633. 23:51pokazałam niezwykle wymagający. Zarówno
634. 23:53pozwalanie kompetencji interdyscyplin
635. 23:55interpersonalnych jak i kosztów
636. 23:58konflikty kompetencyjne trudność
637. 23:59koordynacji czy wydłużony proces
638. 24:01decyzyjny to wyzwania no takie z którymi
639. 24:04organizacje muszą się mierzyć jeżeli
640. 24:06decydują się na zastosowanie takiej
641. 24:08struktury.
642. 24:11Struktura hybrydowa jest połączeniem
643. 24:13cech różnych modeli organizacyjnych,
644. 24:16takich jak jest struktura właśnie
645. 24:18macierzowa czy funkcjonalna, czy
646. 24:21zadaniowa. I celem takiego właśnie
647. 24:23rozwiązania jest maksymalne
648. 24:24wykorzystanie mocnych stron
649. 24:25poszczególnych podejść przy jednoczynym
650. 24:27minimalizowaniu ich VAT. i struktury
651. 24:30hybrydowe są projektowane właśnie z
652. 24:32myślą
653. 24:34o jak największej takiej elastyczności,
654. 24:37co czynnie je idealnym wyborem dla
655. 24:39organizacji właśnie działających w
656. 24:40dynamicznie, zmieniającym się otoczeniu.
657. 24:43[odchrząknięcie] Jednak no ich złożoność
658. 24:46organizacyjna wymaga dużej precyzji w
659. 24:49planowaniu oraz [odchrząknięcie]
660. 24:50zdolności do zarządzania różnorodnymi
661. 24:52procesami.
662. 24:55Procesowa struktura organizacyjna
663. 24:57koncentruje się na procesach, a nie na
664. 24:59hierarchicznych zależnościach. No i w
665. 25:02tym modelu zespoły są odpowiedzialne za
666. 25:04realizację całych procesów, co pozwala
667. 25:06na lepsze dostosowanie do potrzeb
668. 25:08klientów oraz skrócenie czasu,
669. 25:10realizację zadań. Tutaj każdy zespół ma
670. 25:13swojego lidera czy właściciela procesu,
671. 25:15który nadzoruje całość działań dbając
672. 25:17właśnie o efektywność i jakość.
673. 25:20Struktura też szczególnie efektywna
674. 25:22środowiska, gdzie priorytetem jest
675. 25:24szybsza reakcja na potrzeby rynku oraz
676. 25:26koncentracja na wartościach dodanych dla
677. 25:29klientów. G wdeni wymagano odpowiedniego
678. 25:33odpowiednio wykwalifikowanej kadry oraz
679. 25:34z jasnego zdefiniowania procesu.
680. 25:39Tutaj na tej grownie
681. 25:42są przedstawiony taki schemat procesowej
682. 25:44struktury organizacyjnej, w której
683. 25:46zespoły realizują poszczególne procesy.
684. 25:48Struktura ta właśnie umożliwia
685. 25:50równoczesne wykonanie wielu zadań w
686. 25:52ramach większego procesu, co prowadzi
687. 25:54ich do znacznej poprawy efektywności.
688. 25:57Każdy zespół odpowiada za określony
689. 25:59fragment procesu, a właściciel procesu
690. 26:01dba o ich spójność i zgodność z celami
691. 26:03organizacji. I taki model
692. 26:07no ilustruje jak priorytetem staje się
693. 26:09wartość dostarczana klientowi, a nie
694. 26:12formalne relacje w hierarchii.
695. 26:17No taka struktura oczywiście niesie ze
696. 26:19sobą wiele korzyści takich jak
697. 26:21zwiększenia styczności organizacyjnej,
698. 26:23motywacji pracowników czy skrócenia
699. 26:25czasu reakcji na te potrzeby klientów.
700. 26:29Warto podkreślić, że umożliwia ona
701. 26:31akumulację więcej rozwój kompetencji
702. 26:33zasobów, co sprzyja poprawie jakości
703. 26:35produktów oraz zwiększeniu satysfakcji
704. 26:37klientów. Niemniej jednak wdrożenie tej
705. 26:40struktury może wiązać się z wysokimi
706. 26:41kosztami oraz trudnościami w
707. 26:44definiowaniu i zarządzaniu procesami. Te
708. 26:46konflikty kompetencyjne oraz ryzyko
709. 26:50takiej autonomizacji poszczególnych
710. 26:52procesów no takie kolejne wyzwania, z
711. 26:55którymi organizacje muszą się mierzyć.
712. 27:00Struktura sieciowa opiera się na
713. 27:02współpracy różnych organizacji w celu
714. 27:04osiągnięcia synergii i tworzona sieć
715. 27:09połączeń między podmiotami, czyli
716. 27:11węzłami, które mogą mieć różny charakter
717. 27:14biurokratyczny, ekonomiczny, operacyjny,
718. 27:16kulturowy czy informacyjny.
719. 27:19I w modelu tym kluczową rolę odgrywa
720. 27:21koordynator sieci, który organizuje
721. 27:23transfer zasobów i zapewnia sprawną
722. 27:25współpracę partnerów. Połączenie
723. 27:29połączenia w ramach sieci mogą być
724. 27:31bardziej lub mniej
725. 27:34sformalizowane.
726. 27:36No a ich elastyczność pozwala na szybkie
727. 27:37dostosowanie się do zmieniającego się
728. 27:40otoczenia.
729. 27:41Struktura sieciowa charakteruje się
730. 27:44zastąpieniem więzi hierarchicznych przez
731. 27:47więzi poziom. Czyli fundamentem jej
732. 27:50funkcjonowania jest wiedza uczestników
733. 27:53oraz ich dobrowolność przystępowania do
734. 27:57do sieci.
735. 27:59Koordynator pełni taką funkcję
736. 28:01organizacyjną, ale struktura jest
737. 28:04płaska, co oznacza brak wyraźnej
738. 28:06hierarchii. Działania są
739. 28:08zdecentralizowane, a niski poziom
740. 28:10formalizacji opiera się głównie na
741. 28:13zaufaniu między uczestnikami i dzięki
742. 28:16elastyczności i adapcyjności sieć jest
743. 28:20zdolna do skutecznego reagowania na
744. 28:22dynamiczne zmiany otoczenia.
745. 28:26W praktyce
746. 28:29struktury sieciowe mogą przybierać różne
747. 28:31formy. Jeden z przykładów jest sieć
748. 28:33zdominowana, gdzie jeden podmiot odgrywa
749. 28:35kluczową rolę koordynacyjną.
750. 28:38Alternatywnie sieć równorządnych
751. 28:40patternów no charakteryzuje się większą
752. 28:42równowagą, gdzie wszyscy uczestnicy mają
753. 28:46podobny wpływ na funkcjonowanie i
754. 28:48podejmowanie decyzji w ramach sieci.
755. 28:51Do głównych takich zalet struktury
756. 28:53sieciowej należy elastyczność,
757. 28:54efektywność i możliwość szybkiego
758. 28:56dostępu do informacji. Struktura ta
759. 28:59sprzyja właśnie integracji z klientem,
760. 29:01innowacyjności i wykorzystaniu zasobów
761. 29:03partnerów. Jednak no wady obejmują
762. 29:06ryzyko rozmycia odpowiedzialności,
763. 29:08trudności w utrzymaniu elastyczności
764. 29:11przy tych założonych układach oraz
765. 29:13możliwości wystąpienia
766. 29:16działań oportunistycznych, nazwijmy to
767. 29:19tak. No sieć wymaga także zaufania, co
768. 29:22może być trudne do zbudowania w
769. 29:23praktyce.
770. 29:28Struktura wirtualna to model oparty na
771. 29:32dobolności i współpracy między
772. 29:34autonomicznymi wyspecjalizowanymi
773. 29:36podmiotami.
774. 29:38Uczestnicy współpracują by osiągnąć
775. 29:40wspólne cele, a kluczową rolę odgrywa ją
776. 29:43tutaj technologia informacyjna, która
777. 29:45właśnie umożliwia taką szybką wymianę
778. 29:47informacji i realizację działań.
779. 29:49Struktura wirtualna charakteryzuje się
780. 29:52takim krótkim czasem istnienia, ponieważ
781. 29:55powstaje zazwyczaj odpowiedzi na
782. 29:57określane okazje rynkowe lub konkretne
783. 30:01potrzeby.
784. 30:03Struktury struktury wirtualne są często
785. 30:06tworzone w oparciu o sieć integratora,
786. 30:09który koordynuje działania pozostałych
787. 30:11partnerów. Każdy z uczestników wnosi do
788. 30:14współpracy swoje unikalne kompetencje i
789. 30:16zasoby. No właśnie współpracując w
790. 30:19ramach elastycznej [odchrząknięcie]
791. 30:20struktury dopasowanej do wymagań danego
792. 30:23przedsięwzięcia.
793. 30:25No taka struktura oferuje szereg zalet
794. 30:27takich jak właśnie już elastyczność,
795. 30:29działa i szybkie wykonanie zadań i
796. 30:31możliwość efektywnego wykorzystania
797. 30:33zasobów. yyy [odchrząknięcie] wspiera
798. 30:37innowacyjność oraz redukuje koszty
799. 30:39inwestycyjne. Jednak ryzykiem są yyy
800. 30:42trudności w koordynacji wielu powiązań
801. 30:45oraz możliwości utraty zaufania i
802. 30:48stabilności działania. Niepewność może
803. 30:50wynikać również z braku ugruntowanych
804. 30:52wzorców współpracy i zależności od
805. 30:56nowoczesnych technologii.
806. 30:59Struktura fraktalna opiera się na idei
807. 31:02zdecentralizowanego przedsiębiorstwa
808. 31:04funkcjonującego w układzie holdingowym.
809. 31:07Jest to struktura zorientowana na
810. 31:10proces, w której te fraktale są
811. 31:13samodzielnymi jednostkami działającymi
812. 31:15na własną odpowiedzialność.
813. 31:17Fraktale mogą mieć różną skalę od takich
814. 31:20mikrofraktali
815. 31:22wchodzących w skład większych jednostek
816. 31:24po makrofraktale
817. 31:25obejmujące całe organizacje
818. 31:29i model ten cechuje się taką płaską
819. 31:31strukturą i wysoką
820. 31:33elastycznością.
821. 31:35Organizacja fraktalna odnosi się do
822. 31:37modelu, w którym struktura
823. 31:39przedsiębiorstwa jest podzielona na dwa
824. 31:41główne poziomy: makrofraktal i
825. 31:43mikrofraktal. Makrofrakter reprezentuje
826. 31:45całą organizację jako jedną jednostkę.
827. 31:48Podczas te mikrofraktele stanowią
828. 31:50mniejsze autonomiczne jednostki w jej
829. 31:53strukturze.
830. 31:55Dzięki temu modelowi organizacja zyskuje
831. 31:58dużą elastyczną, ponieważ każda
832. 31:59jednostka działa samodzielnie i skupia
833. 32:01się na realizacji własnych celów. No ale
834. 32:04jednocześnie współpracuje z innymi
835. 32:05fraktalami w ramach całego systemu.
836. 32:10No to ten właśnie przykład
837. 32:13pokazuje jak organizacja fraktalna może
838. 32:17być zorganizowana w formie wzajemnie
839. 32:19połączonych jednostek, które działają
840. 32:22właśnie na różnych poziomach
841. 32:23funkcjonalnych. Jednostki te mogą
842. 32:26reprezentować różne obszary, takie jak
843. 32:28produkcję, marketing, zarządzanie kością
844. 32:31czy badania i rozwój. Tutaj każdy
845. 32:33fraktal działa na zasadzie autonomii,
846. 32:35ale jest jednocześnie powiązany z z
847. 32:37innymi tymi jednostkami, tworząc taki
848. 32:40spójny system
849. 32:42organizacyjny.
850. 32:44Struktura fraktalna cekuje się kilkoma
851. 32:48takimi unikalnymi cechami, czyli sama
852. 32:50organizacja jest to kluczowy element
853. 32:52wynikający z autonomii każdego fraktala
854. 32:55i dostępu do wiedzy potrzebnej do
855. 32:56działania.
856. 32:59Samopieństwo oznacza, że każdy fraktal
857. 33:02zależnie od swojej wielkości działa
858. 33:04zgodnie z tymi samymi zasadami.
859. 33:06Witalność i dynamika pozwalają
860. 33:09organizacji adaptować się do
861. 33:11zmieniających się warunków otoczenia i
862. 33:13dodatkowo struktura umożliwia
863. 33:15samooptymalizację,
864. 33:17co oznacza zdolność do ciągłego
865. 33:19doskonalenia i restrukturyzacji.
866. 33:23I ważnym elementem jest również
867. 33:24nawigowanie, czyli zdolność do
868. 33:27samokontroli i skutecznego zarządzania
869. 33:29procesami.
870. 33:31Yyy, zalety organizacji fraktualnej
871. 33:33obejmują duże zaangażowanie pracowników,
872. 33:36yyy, wysoki taki poziom autonomii oraz
873. 33:38elastyczność w reagowaniu na zmieniające
874. 33:40się warunki. Wyróżnia się również
875. 33:42możliwość efektywnego wykorzystania
876. 33:44zasobów ludzkich oraz bliski kontakt z
877. 33:47klientem. Jednak struktura ta ma też
878. 33:50swoje wady, takie jak ryzyko
879. 33:52występowanie konfliktu, wyższe koszty
880. 33:54związane z funkcjonowaniem
881. 33:55autonomicznych jednostek czy też
882. 33:57potrzeba dużego takiego zaufania wśród
883. 34:01członków
884. 34:02organizacji.
885. 34:05I w zależności już teraz od yyy
886. 34:09sposobu podziału zadań na najwyższym
887. 34:11szczeplu kierownictwa, organizacje też
888. 34:13mogą przyjąć strukturę typu Q, H yyy lub
889. 34:18M.
890. 34:20Każda z tych
891. 34:22struktur różni się sposobem organizacji.
892. 34:24Jedna z takich współpracy.
893. 34:27Struktura typu U, czyli unitary
894. 34:31opiera się na podziale zadań według
895. 34:33funkcji. W tej strukturze organizacja
896. 34:36jest centralizowana, a wszystkie
897. 34:38jednostki działają w ramach jednolitnego
898. 34:40systemu pod nadzorem zarządu. Przykładem
899. 34:44są jednostki odpowiedzialne na przykład
900. 34:45za finanse, marketing czy badania i
901. 34:47rozwój, które ściśle współpracują w
902. 34:49ramach organizacji.
903. 34:52Struktura typu M
904. 34:55zwana również jako multidisional,
905. 35:00czyli wielowoddziałowa taka polega na
906. 35:02podziale organizacji na samodzielne
907. 35:04jednostki działające w różnych
908. 35:06dziedzinach, ale powiązane w ramach
909. 35:08wspólnego
910. 35:10systemu. Takie jednostki mogą skupiać
911. 35:12się na różnych produktach lub rynkach,
912. 35:13co daje daje właśnie organizacji dużą
913. 35:16elastyczność i zdolność do efektywnego
914. 35:18zarządzania złożonymi strukturami.
915. 35:22I struktura typu H, czyli
916. 35:24konglomeratowa,
917. 35:26holding [odchrząknięcie]
918. 35:28obejmuje organizacje składające się z
919. 35:31wielu niezależnych jednostek, które
920. 35:33działają na zasadzie minimalnych
921. 35:35wzajemnych powiązań. Każda jednostka
922. 35:37koncentruje się na swoich celach i
923. 35:39działa w sposób autonomiczny, co pozwala
924. 35:41na dywersyfikację działalności yyy
925. 35:44przedsiębiorstwa.
926. 35:46No i dobrze, to mamy temat yyy pierwszy
927. 35:48ze sobą, czyli yyy struktury
928. 35:51organizacyjne i organizowanie.
929. 35:53Kolejnym tematem, jakim się dzisiaj
930. 35:55zajmiemy, jest przywództwo i style
931. 35:57kierowania. Yyy, przywództwo jest to
932. 36:00proces, w którym lider inspiruje,
933. 36:03motywuje i kieruje grupą ludzi w celu
934. 36:05osiągnięcia określonych celów. Yyy, styl
935. 36:08kierowania odnosi się do sposobu, w jaki
936. 36:11lider zarządza swoimi zespołami,
937. 36:13wykorzystując swoje umiejętności,
938. 36:15podejście do różnych sytuacji
939. 36:17organizacyjnych.
940. 36:19I w ramach tego tematu znowu
941. 36:21przeanalizujemy sobie różne style
942. 36:23kierowania i wady zalety i stosowania w
943. 36:25praktyce organizacyjnej,
944. 36:28aby lepiej zrozumieć jak efektywnie
945. 36:30przewodzić zespołom w dynamicznych
946. 36:33warunkach współczesnego zarządzania.
947. 36:36Później zajmiemy się też kontrolowaniem.
948. 36:38No i te dwie funkcje ze względu na taki
949. 36:41brak czasu troszeczkę potraktujemy sobie
950. 36:43bardziej ogólnie. A to tylko dlatego, że
951. 36:46będę was w kolejnych semestrach mieć
952. 36:49zajęcia już z zarządzania zespołami
953. 36:52ludzkimi, gdzie to przywództwo będzie
954. 36:55bardzo szeroko omawiane.
955. 36:59To samo będzie z kontrolowaniem, tym
956. 37:01bardziej państwo na kierunku finanse
957. 37:03będziecie mieć przedmioty związane już z
958. 37:07kontrolowaniem
959. 37:08związanym, szczególnie w obszarach
960. 37:11finansów.
961. 37:13Więc tak, te dwa tematy potraktujemy
962. 37:16sobie bardziej ogólnie, żeby państwa
963. 37:18nakierować, a szczegółowo będą państwo
964. 37:21je rozwijać
965. 37:23w toku późniejszej edukacji.
966. 37:28Władza. Zaczniemy sobie od pojęcia
967. 37:30władzy w organizacji.
968. 37:32Ogólnie możemy powiedzieć, że władza
969. 37:34właśnie władza w organizacji jest to
970. 37:36zdolność wpływania na zasoby i decyzje,
971. 37:38które mają kluczowe znaczenie dla
972. 37:40osiągania celów. I może ona wynikać z
973. 37:43formalnego stanowiska, posiadanej wiedzy
974. 37:45czy umiejętności. Władza wiąże się z
975. 37:48odpowiedzialnością.
976. 37:49Też zarządzający muszą działać zgodnie z
977. 37:53interesami organizacji, wykorzystując
978. 37:55swoje uprawnienia mądrze i etycznie. Bez
979. 37:58określonego zakresu władzy efektywne
980. 38:01zarządzanie nie jest możliwe, ponieważ
981. 38:03to właśnie ona pozwala liderowi
982. 38:05podejmować kluczowe decyzje i wdrażać je
983. 38:09w życie. Źródła władzy mogą pochodzić z
984. 38:12różnych obszarów.
985. 38:13Taka władza formalna na przykład wynika
986. 38:15z zajmowanego stanowiska i hierarchii.
987. 38:17Władza nagradzana umożliwia liderowo i
988. 38:19motywowanie zespołu przez przyznawanie
989. 38:21nagród. Władza wmuszania znowu opiera
990. 38:24się na możliwościach stosowania kar, co
991. 38:27może budować dyscyplinę. Władza
992. 38:29odniesienia związane jest z charyzmą,
993. 38:31czyli pozwala liderowi inspirować i
994. 38:33budować lojalność wśród pracowników. A z
995. 38:36kolei władza ekspercka opiera się na
996. 38:38specjalistycznej wiedzy i
997. 38:40umiejętnościach, które wzbudzają
998. 38:42zaufanie.
999. 38:45Organizacja władza może być liniowa, gdy
1000. 38:48kierownik bezpośrednio odpowiada za
1001. 38:49realizację celów lub sztabowa, gdy
1002. 38:53doradza innym liderom i wspiera ich w
1003. 38:55podejmowaniu decyzji. Ta władza liniowa
1004. 38:58opiera się głównie na hierarchii
1005. 38:59formalnym autorytecie. Natomiast władza
1006. 39:02sztabowa wynika z wiedzy eksperckiej i
1007. 39:04jest często bardziej elastyczna.
1008. 39:08Obie te formy są niezbędne właśnie do
1009. 39:10skutecznego funkcjonowania organizacji,
1010. 39:13szczególnie już w tych takich złożonych
1011. 39:16strukturach.
1012. 39:18Zakres władzy lidera zależy od jego
1013. 39:22zdolności do radzenia sobie z
1014. 39:24niepewnością oraz umiejętności
1015. 39:28zapobiegania zagrożeniom. Ważna jest
1016. 39:31także centralna pozycja lidera w
1017. 39:33organizacji, gdyż umożliwia ona
1018. 39:35wpływanie na kluczowe procesy.
1019. 39:38Innym czynnikiem jest
1020. 39:41taka unikalność
1021. 39:43kompetencji lidera, która czyni go
1022. 39:46niezastąpionym. Wszystkie te elementy
1023. 39:48kształtują rzeczywisty wpływ lidera na
1024. 39:50organizację i jej właśnie pracowników.
1025. 39:54Istnieje [odchrząknięcie]
1026. 39:56takich yyy wiele metod, które liderzy
1027. 40:00mogą wykorzystywać w zarządzaniu władzą.
1028. 40:03[odchrząknięcie] Uprawowocnione yyy
1029. 40:05żądanie opiera się na autorytecie
1030. 40:08formalnym. Natomiast perswazja znowu
1031. 40:12pozwala
1032. 40:14przekonywać za pomocą logicznych
1033. 40:16argumentów. Inne metody takie jak
1034. 40:19utożsamianie się czy inspirujące apele
1035. 40:21budują węzi więzi taką emocjonalną
1036. 40:24zespołom. Należy jednak unikać działań
1037. 40:26opartych na manipulacji takich jak
1038. 40:29zniekształcenie informacji, które mogą
1039. 40:31niszczyć zaufanie i współpracę w
1040. 40:34organizacji.
1041. 40:39Władza w organizacji
1042. 40:41[odchrząknięcie]
1043. 40:42może być analizowana,
1044. 40:45przepraszam bardzo, [odchrząknięcie]
1045. 40:49władza w organizacji może być
1046. 40:51analizowana przez prymat takich wymiarów
1047. 40:54jak na przykład zasięg, siła, waga czy
1048. 40:57dystans.
1049. 40:59Ten zasięg władzy określa liczbę osób
1050. 41:02lub zasobów, które podlegają wpływowi
1051. 41:06lidera. Siła wpływów odnosi się do
1052. 41:08zdolności władzy do wykonywania
1053. 41:10pożądanych efektów.
1054. 41:12Władza, waga władzy
1055. 41:15definiuje jak istotne są skutki jej
1056. 41:17stosowania, a znowu dystans władzy
1057. 41:20wskazuje na przestrzeń między liderem a
1058. 41:23podwładnym.
1059. 41:25No właśnie zrozumienie tych wymiarów
1060. 41:27jest kluczowe dla skutecznego
1061. 41:31zarządzania.
1062. 41:32Dystans władzy można zmierzyć tworząc
1063. 41:36bardziej otwarte i współpracujące
1064. 41:38relacje między liderem a pracownikami.
1065. 41:41Liderzy o większej władzy powinni
1066. 41:43aktywnie angażować swoich podwładnych w
1067. 41:45procesy decyzyjne, by zwiększyć ich
1068. 41:47zaangażowanie.
1069. 41:49I z kolei pracownicy mogą dążyć do
1070. 41:51zmniejszenia dystansu,
1071. 41:53[odchrząknięcie] rozwijając swoje
1072. 41:54właśnie kompetencje i budując zaufanie.
1073. 41:57Taka redukcja prowadzi do bardziej
1074. 41:59spójnych i efektywnych zespołów. I aby
1075. 42:03sprawować władzę skutecznie, liderzy
1076. 42:07powinni być świadomi jej źródeł i
1077. 42:09odpowiedzialnie z niej właśnie
1078. 42:11korzystać. Ważne jest, aby ich działania
1079. 42:13były zgodne z oczekiwaniami pracowników
1080. 42:15i wspierały realizację celów
1081. 42:17organizacji. I też powinni unikać takiej
1082. 42:20impulsywności
1083. 42:22działań w sposób przemyślany i dojrzały.
1084. 42:24Tutaj kluczowe jest też traktowanie
1085. 42:26władzy jako narzędzia do budowania
1086. 42:29wspólnej wartości, a nie jako celu
1087. 42:33samego w sobie.
1088. 42:35Przywództwo znowu to proces
1089. 42:38wykorzystania wpływu bez odwoływania się
1090. 42:40do przymusu. Jego celem jest
1091. 42:42kształtowanie no działań grupy lub
1092. 42:45organizacji w taki sposób, aby były one
1093. 42:49zorientowane na osiąganie określonych
1094. 42:51celów. Tutaj istotnym elementem
1095. 42:53przywództwa jest także motywowanie do
1096. 42:55odpowiednich zachowań oraz definiowanie
1097. 42:59wspólnej kultury grupy. Przywództwo jako
1098. 43:01cecha odnosi się do specyficznych takich
1099. 43:05atrybutów, które są rozpoznawalne i
1100. 43:08akceptowalne przez innych. Liderzy
1101. 43:10wyróżniają się zdolnością wpływania na
1102. 43:12innych bez użycia siły i cieszą się
1103. 43:15autorytetem wynikającym z zaufania oraz
1104. 43:18akceptacji grupy.
1105. 43:21Podejście do przywództwa można
1106. 43:23rozpatrywać w trzech głównych
1107. 43:25kategoriach. Podejście kwalifikacyjne
1108. 43:28opiera się na identyfikacji cech
1109. 43:30charakterystycznych liderów. Podejście
1110. 43:33behawioralne analizuje wzorce zachowań,
1111. 43:36które prowadzą do skutecznego
1112. 43:37przywództwa. Z kolei podejście
1113. 43:39sytuacyjne zakłada, że efektywność
1114. 43:41lidera zależy od okoliczności, w jakich
1115. 43:44działa oraz dostosowania stylu
1116. 43:46przywództwa do zmieniających się
1117. 43:48warunków.
1118. 43:50Koncepcja kwalifikacji
1119. 43:54właśnie zakłada, że liderzy posiadają
1120. 43:56pewne cechy, które odróżniają ich od
1121. 43:58pozostałych członków grupy i są to
1122. 44:00cechy, które mogą decydować o ich
1123. 44:03skuteczności.
1124. 44:05No teoria ta wywodzi się z badań nad
1125. 44:06cechami przódów i właśnie identyfikuje
1126. 44:10zestawy cech pozwalające odróżnić
1127. 44:12skutecznych liderów od tych, którzy nie
1128. 44:15odnoszą sukcesów w tej roli. Wśród
1129. 44:19najczęściej wymienianych cech
1130. 44:20przywódczych znajdują się takie
1131. 44:25właściwości
1132. 44:26jak charyzma, pewność siebie, entuzjazm
1133. 44:29czy otwartość.
1134. 44:31Wytrwałość, inteligencja odgrywają
1135. 44:33kluczową rolę w pokonywaniu wyzwań, a
1136. 44:36uczciwość i empatia budują zaufanie w
1137. 44:38zespole. Asertywność i komunikatywność
1138. 44:41pomagają liderom efektywnie przekazywać
1139. 44:44swoje pomysły, a zdalność do
1140. 44:46podejmowania decyzji oraz odwaga są
1141. 44:48niezbędne w trudnych sytuacjach.
1142. 44:53Nie każda, nie każdy posiada może
1143. 44:56zdolności przywódcze. Wśród cech
1144. 44:59antyprzywódczych wymienia się o brak
1145. 45:01wrażliwości, wobec innych arogancję
1146. 45:03orazignorowanie
1147. 45:05zaufania.
1148. 45:06Liderzy z nadmiernymi ambicjami czy
1149. 45:09trudnościami w delegowaniu decyzji
1150. 45:10często napotykają właśnie opór ze strony
1151. 45:13zespołu. Z kolei brak elastyczności w
1152. 45:16dostosowaniu się do sytuacji oraz
1153. 45:17nadmierne uzależnienie od mentorów
1154. 45:21ograniczają skuteczność
1155. 45:23przywództwa.
1156. 45:26Różnica między menadżerem a przywódcą
1157. 45:28jest fundamentalna. Menadżer koncentruje
1158. 45:31się na systemach i kontrolowaniu
1159. 45:33procesów. Natomiast przywódca inspiruje
1160. 45:36ludzi do działania. Menżer działa w
1161. 45:38oparciu o krótkoterminowe cele, podczas
1162. 45:40gdy przywódca myśli bardziej
1163. 45:42długofalowo, rozwijając jakieś
1164. 45:44innowacyjne wizje. Przywódca buduje
1165. 45:46zaufanie i kreuje zmiany, będąc takim
1166. 45:50kreatorem przyszłości, a nie tylko yyy
1167. 45:53administratorem obecnej
1168. 46:00obecnej sytuacji.
1169. 46:03Przywódcy różnią się między sobą w
1170. 46:05zależności od ich tych cech
1171. 46:07psychologicznych, które wpływają na
1172. 46:09sposób zarządzania zespołem i realizacji
1173. 46:12celów. Przywódca narcystyczny skupia
1174. 46:15swoją uwagę na sobie i swojej wizji, co
1175. 46:18często prowadzi do dominacji nad innymi.
1176. 46:21Jego działania są zorientowane
1177. 46:26na podkreślenie takich własnych zasług,
1178. 46:29a potrzeba akceptacji zewnętrznej jest
1179. 46:32no dla niego kluczowa. Natomiast
1180. 46:34przywódca zaborczy na przykład to osoba,
1181. 46:37która dąży do pełnej kontroli i
1182. 46:38dominacji nad zespołem i taki lider
1183. 46:41często nie toleruje sprzeciwu i wymaga
1184. 46:43ścisłego podporządkowania.
1185. 46:46Innym typem jest przywódca
1186. 46:48uwodzicielski, który dzięki swojemu
1187. 46:50urokowi osobistemu potrafi zdobyć
1188. 46:52zaufanie i zaangażowanie swoich
1189. 46:53podwładnych.
1190. 46:55No jego słabością może być jednak brak
1191. 46:57długoterminowej wizji, co prowadzi do
1192. 46:59trudności w utrzymaniu stabilności
1193. 47:00zespołu. W opozycji do tego typu stoi
1194. 47:04przywództwa, przywódca roztropny, czyli
1195. 47:07taki lider, który wyróżnia się rozwagą i
1196. 47:09analitycznym podejściem do podejmowania
1197. 47:12decyzji. I zamiast działać impulsywnie,
1198. 47:15kraj kieruje się takimi długoterminowymi
1199. 47:18celami i szczegółową analizą
1200. 47:24sytuacji.
1201. 47:27Przywódcy charyzmatyczni
1202. 47:30odgrywają szczególną rolę w
1203. 47:31organizacjach, zwłaszcza w sytuacjach
1204. 47:34no wymagających
1205. 47:36inspiracji, mobilizacji zespołu.
1206. 47:39Są to osoby, które cechuje wysoka
1207. 47:42potrzeba sprawowania władzy oraz silna
1208. 47:45wiara we własną skuteczność i
1209. 47:46kompetencje. Ich przekonanie o takiej
1210. 47:49moralności, moralnej słuszczości
1211. 47:51podejmowały podejmowanych działań
1212. 47:54wzmacnia ich pozycję w oczach
1213. 47:56podwładnych. yyy charyzmatyczni liderzy
1214. 47:59opierają swoje działanie na yyy takiej
1215. 48:02aurze osobowości, która może być zarówno
1216. 48:05naturalna, jak i wypracowana przez
1217. 48:07doświadczenie oraz starania, by być
1218. 48:09postrzegany w sposób pozytywny,
1219. 48:11inspirujący.
1220. 48:12Tego typu przywódcy są niezwykle
1221. 48:14skuteczni w sytuacjach kryzysowych,
1222. 48:16kiedy organizacja potrzebuje radykalnych
1223. 48:19zmian.
1224. 48:20No ich zdolność właśnie do motywowania i
1225. 48:22wzbudzenia zaufania pozwala pokonywać
1226. 48:25trudności i mobilizować ludzi do
1227. 48:27działania. Niemniej jednak, gdy
1228. 48:29organizacja znajduje w stanie takiej
1229. 48:31stabilności, przywódcy charyzmatyczni
1230. 48:33mogą stać się problematyczni.
1231. 48:36Ich nadmierna pewność siebie oraz
1232. 48:37skłonność do ignorowania opinii innych
1233. 48:40mogą prowadzić do błędnych decyzji i
1234. 48:42konfliktów
1235. 48:44wewnętrznych.
1236. 48:47Przywództwo transformacyjne i
1237. 48:49transakcyjne to dwa takie fundamentalne
1238. 48:52podejścia do zarządzenia zespołem
1239. 48:54różniące się zarówno celami jak i
1240. 48:57metodami działania. Przywództwo
1241. 49:00transformacyjne wykracza poza takie
1242. 49:02standardowe oczekiwania, koncentrując
1243. 49:04się właśnie na wizji, która uwzględnia
1244. 49:07interesy wszystkich członków
1245. 49:08organizacji. Liderzy transformacyjnie
1246. 49:11inspirują swoich podwanych do nauki,
1247. 49:13kreatywności i nowych
1248. 49:16sposobów myślenia. Ich działania mają na
1249. 49:18celu nie tylko osiąganie wyznaczonych
1250. 49:20celów, ale również podnoszenie
1251. 49:22efektywności i zaangażowania zespołu i w
1252. 49:25rezultacie
1253. 49:26ich wpływ na podwładnik jest głęboki,
1254. 49:28długotrwały.
1255. 49:30Z kolei przywództwo transakcyjne
1256. 49:34skupia się na bieżącej działalności,
1257. 49:36takich rytunowych obowiązkach.
1258. 49:39Lerzy reprezentujący ten styl
1259. 49:41zarządzania kierują wysiłkami swoich
1260. 49:43podwłodnych poprzez jasno określone
1261. 49:45zadania, system nagród i odpowiednią
1262. 49:48strukturę organizacyjną.
1263. 49:50No ich priorytetem jest utrzymanie
1264. 49:52takiej stabilności i realizacja
1265. 49:53krótkoterminowych celów takich jak na
1266. 49:56przykład zysk czy sprawne funkcjonowanie
1267. 49:58organizacji w codziennych warunkach.
1268. 50:02Przywództwo to transakcyjne i
1269. 50:04transformacyjne, a choć często
1270. 50:07rozpatrywane jako takie przeciwstawne,
1271. 50:11w rzeczywistości mogą się wzajemnie
1272. 50:12uzupełniać. Tutaj liderzy transakcyjni
1273. 50:16koncentrują się na zadaniach i
1274. 50:17strukturach, które zapewniają tą
1275. 50:19codzienną
1276. 50:21efektywność organizacji. Ich działania
1277. 50:23są pragmatyczne, ale te relacje z
1278. 50:26powładnymi opierają się na wymianie
1279. 50:28wykonanie zadania za odpowiednią
1280. 50:30nagrodę. I w przeciwieństwie do tego ci
1281. 50:33przywódcy transformacyjnie wykraczają
1282. 50:35poza te ramy codziennych obowiązków.
1283. 50:38Yyy, oni inspirują pracowników do
1284. 50:40osiągania wyższych celów realizacji
1285. 50:42ambitnych wizji. Transformacyjni liderzy
1286. 50:44zmieniają sposób myślenia zespołu,
1287. 50:46motywując ludzi właśnie do przekraczania
1288. 50:49własnych ograniczeń i wprowadzania
1289. 50:50innowacji.
1290. 50:52Yyy, no ile takie przywództwo
1291. 50:54transakcyjne zapewnia stabilność, o tyle
1292. 50:56transformacyjne właśnie stawia na rozwój
1293. 51:00i zmiany. I w zależności od sytuacji, w
1294. 51:03jakiej aktualnie znajduje się
1295. 51:04organizacja, lider może balansować
1296. 51:08między tymi dwoma podejściami.
1297. 51:13Podejście behawioralne, zwane także
1298. 51:15teoriami behawioralistycznymi
1299. 51:18skupia się na bardziej zachowaniach
1300. 51:20liderów, zakładając, że właśnie
1301. 51:23przywódcy można się nauczyć. Tutaj
1302. 51:26kluczową ideaą jest możliwość
1303. 51:27kształtowania efektywnego lidera poprzez
1304. 51:29wzmacnianie pożądanych i eliminowanie
1305. 51:33nieodpowiednich zachowań. Badania w tym
1306. 51:35zakresie analizują różne style
1307. 51:37kierowanie takie jak styl dyrektywny na
1308. 51:40realizacji celów czy styl wspierający,
1309. 51:42który właśnie akcentuje budowanie
1310. 51:44relacji w zespole.
1311. 51:46Dzięki temu podejściu rozwinięto metody
1312. 51:49szkoleniowe, które pomagają no liderom
1313. 51:52dostosowywać swoje działania do różnych
1314. 51:54potrzeb organizacyjnych i sytuacyjnych.
1315. 51:58Styl kierowania to względnie taki trwały
1316. 52:00sposób oddziaływania przyłożonego na
1317. 52:03podwładnych mający na celu zachęcenie
1318. 52:05ich do działań zgodnych z celami
1319. 52:07organizacji. I styl ten
1320. 52:11wejmuje tą postawę lidera wobec potrzeb
1321. 52:14problemów zawodowych i osobistych
1322. 52:15podwładnych. wpływa na charakter właśnie
1323. 52:18relacji między przełożonymi aurkwanymi
1324. 52:21oraz na atmosferę wewnątrz zespołu.
1325. 52:23Wybór stylu kierowania kształtuje
1326. 52:25efektywność pracy zespołu i poziom jego
1327. 52:29zaangażowania.
1328. 52:31Badania przeprowadzone pod kierunkiem
1329. 52:33krytelli na uniwersytecie w stanu i
1330. 52:36identyfikowały trzy główne style
1331. 52:38kierowania takie autokratyczny,
1332. 52:39demokratyczny i leferystyczny. często
1333. 52:44określany liberalnym albo lafir.
1334. 52:50Styl autokratyczny charakteryzuje się
1335. 52:52taką centralizacją władzy, narzuceniem
1336. 52:54metod pracy i podejmowaniem decyzji bez
1337. 52:56konsultacji z podwładnymi.
1338. 52:59Przywódca demokratyczny znowu angażuje
1339. 53:01pracowników w podejmowanie decyzji,
1340. 53:03deleguje uprawnienie i zachęca do
1341. 53:05uczestnictwa wykorzystując te sprzężenia
1342. 53:08zwrotne jako narzędzie szkoleniowe.
1343. 53:10Natomiast ten lewestyczny
1344. 53:13pozostawia pracownikom pełną już swobodę
1345. 53:16w podejmowaniu decyzji i organizacji
1346. 53:18pracy minimalizując
1347. 53:20właśnie integrację gerencją
1348. 53:23lidera. No i wyniki badań wskazały, że
1349. 53:27ten stylistyczny
1350. 53:30jest najmniej skuteczny zarówno pod
1351. 53:33względem wydajności jak i zadowolenia
1352. 53:35pracowników. jako styl aczny i
1353. 53:37demokratyczny przyniosły porównywalne
1354. 53:39wyniki w zakresie ilości wykonanej
1355. 53:41pracy. Jednak jakość pracy oraz
1356. 53:43zadowolenia pracowników były znacznie
1357. 53:46wyższe w przypadku przywództwa
1358. 53:47demokratycznego. No i wyniki te
1359. 53:49sugerują, że angażowanie pracowników w
1360. 53:51proces decyzyjny i umożliwianie im
1361. 53:53wpływu na metody pracy zwiększa ich
1362. 53:55motywację i
1363. 53:58i tą efektywność.
1364. 54:03Kolejne badania były przeprowadzone pod
1365. 54:05kierunkiem
1366. 54:07Likerta na uniwersytecie w Michigan i
1367. 54:09one wyróżniły dwa skrajne style
1368. 54:11kierowania zorientowane na zadania oraz
1369. 54:13zorientowane na ludzi i przywódcy
1370. 54:16zorientowani na zadania skupiają się na
1371. 54:18sztywnych normach szczegółowej
1372. 54:20organizacji pracy ścisłej nadzorze.
1373. 54:22Pracownicy są traktowani jako środek do
1374. 54:24osiągnięcia celów produkcyjnych. Skal
1375. 54:26liderzy zorientowani na ludzi no
1376. 54:29zachęcają pracowników do uczestnictwa w
1377. 54:31tych procesach. decyzyjnych, nie
1378. 54:33interesują się ich potrzebami, akceptują
1379. 54:35indywidualne takie różnice w grupie. No
1380. 54:39i te badania wskazały, że najbardziej
1381. 54:41efektywne grupy roboczeń miały liderów
1382. 54:43zorientowanych na ludzi. Tacy przywódcy
1383. 54:46oferowali wsparcie pracownikom i
1384. 54:49preferowali podejmowanie decyzji na
1385. 54:50poziomie grupowym. I w przeciwieństwie
1386. 54:52do tego liderzy nastawieni na produkcję
1387. 54:55obniżeli wydajność grupy oraz
1388. 54:56zadowolenie pracowników i wyniki te
1389. 54:59podkreślają zzenie uwzględnienia potrzeb
1390. 55:02pracowników właśnie oraz współpracy w
1391. 55:04procesach decyzyjnych dla takiego
1392. 55:06budowania skutecznych zespołów.
1393. 55:09[odchrząknięcie]
1394. 55:11Te ban na uniwersy w Ohao
1395. 55:14wyróżniły dwa podstawowe stoja
1396. 55:16kierowania, czyli inicjujący strukturę
1397. 55:18oraz uważający.
1398. 55:21Tutaj kluczowym założeniem było niet
1399. 55:24traktowanie tych stylów jako
1400. 55:26jednowymiarowych. Lider mógł przejawiać
1401. 55:28cechy obu stylów w różnym stopniu, a ich
1402. 55:31kombinacja
1403. 55:33wpływała na skuteczność zarządzania.
1404. 55:35Styl inicjując strukturę koncentruje się
1405. 55:38na organizacji pracy i wyznaczeniu
1406. 55:40klarownych oczekiwań
1407. 55:42tych formalnych linii komunikacji i
1408. 55:44szczegółowych instrukcji na przykład
1409. 55:46dotyczących realistycji zadań. A z kolei
1410. 55:49styl uważające to podejście zorientowane
1411. 55:51właśnie na pracowników, w którym lider
1412. 55:54buduje atmosferę zaufania i szacunku
1413. 55:57wsparcia dla pomysłów i emocji
1414. 56:00podwładnych.
1415. 56:05Wyniki badań na początku początkowe
1416. 56:08właśnie sugerowały, że lidery wykazujące
1417. 56:11dużą częstotliwość obu zachowań osiągają
1418. 56:13wyższą skuteczność, większą efektywność
1419. 56:15racją się poziom zadowolenia
1420. 56:17podwładnych. Jednak no znaleziono od tej
1421. 56:19reguły wiele wyjątków. Na przykład
1422. 56:21przywódcy inicjujący strukturę mogli
1423. 56:25osiągać wysoką wydajność pracowników,
1424. 56:26ale jednocześnie prowadzić do niskiego
1425. 56:28zadowolenia z pracy i większej absencji.
1426. 56:31Z kolei liderzy uważający
1427. 56:34zwiększali to zadowolenie podwładnych i
1428. 56:36zmniejszali absencję, ale nie zawsze
1429. 56:39sprzyjali wysokiej efektywności pracy i
1430. 56:41wyniki te wskazują na właśnie taką
1431. 56:44złożoność między stylami kierowania a
1432. 56:48wynikami
1433. 56:49pracy. No i w sensie
1434. 56:53powstało coś takiego, co się nazywa
1435. 56:57siatką kierowniczą, czyli siatka
1436. 56:59kierownicza takie model dwuwymiarowy,
1437. 57:01który właśnie analizuje styl kierowania
1438. 57:03uwzględniając troskę o ludzi oraz troskę
1439. 57:06o produkcję. Troska o ludzi odpowiada
1440. 57:08stylowi uważającemu, zaś troska o
1441. 57:11produkcję jest zbliżona do stylu
1442. 57:14inicjującego strukturę. I model ten
1443. 57:17pozwala właśnie na taką [odchrząknięcie]
1444. 57:20analizę różnorodnych zachowań liderów w
1445. 57:22organizacjach, ich wpływu na wyniki
1446. 57:24pracy i zadowolenie pracowników. Jest to
1447. 57:27tak zwana siatka
1448. 57:31kierownicza Bakea Muton. Są dwa
1449. 57:34nazwiska.
1450. 57:36No i w ramach tej siatki kierowniczej
1451. 57:38można wyróżnić pięć głównych stylów
1452. 57:40przywództwa.
1453. 57:42Zarządzanie ubogie, zubożone,
1454. 57:46to taka niska troska zarówno o ludzi,
1455. 57:48jak i o produkcję. Zarządzenie,
1456. 57:51zarządzenie autoraty
1457. 57:54autorytarne, takie wysoka troska o
1458. 57:56produkcję, ale niska troska o ludzi.
1459. 57:58Zarządzenie klubowe.
1460. 58:00Tutaj występuje wysoka troska o ludzi,
1461. 58:02niska troska o produkcję. zarządzenie
1462. 58:05zespołowe, czyli wysoka troska zarówno o
1463. 58:08ludzi, jak i o produkcję,
1464. 58:11która jest uznawana za najbardziej
1465. 58:13efektywny styl, ale czy możliwe do
1466. 58:16osiągnięcia to już inne
1467. 58:19inną bajka.
1468. 58:21No i mamy jeszcze złoty środek, nazwijmy
1469. 58:24to, że jest zarządzenie kompromisowe,
1470. 58:26czyli średnia troska o ludzi i o
1471. 58:27produkcję, prawda? Czyli równoważymy.
1472. 58:34No to teraz powiemy sobie o podejściu
1473. 58:35sytuacyjnym do przywództwa. Takie
1474. 58:38podejście zakłada, że skuteczny styl
1475. 58:40przywództwa zależy od sytuacji. Kluczowe
1476. 58:43jest rozpoznanie istotnych czynników
1477. 58:45takich jak wymagania, zadania,
1478. 58:47zachowania i oczekiwania podwładnych
1479. 58:49oraz y
1480. 58:54kultura organizacyjna, prawda? Styl
1481. 58:57lidera powinien być dostosowany do tych
1482. 58:58czynników, by osiągnąć
1483. 59:06no te zamierzone cele, prawda? i
1484. 59:08romantego podejścia. Opracowano wiele
1485. 59:10teorii modeli, z których najbardziej
1486. 59:13popularny to model NWL. Czyli sty
1487. 59:16przywództwa zależy od poziomu
1488. 59:18dojrzałości pracowników teoria ścieżki
1489. 59:20do celu, gdzie lider dostosowuje
1490. 59:23działania do usuwania przeszkód na
1491. 59:25drodze, do osiągnięcia celów przez
1492. 59:27pracowników. model i toago
1493. 59:31wskazuje optymalny sposób podejmowania
1494. 59:33decyzji w zależności od złożoności
1495. 59:35sytuacji poziomu partycypacji grupy. I
1496. 59:38każda z tych teorii podkreśla
1497. 59:40elastyczność i konieczność analizy
1498. 59:42specyficznych
1499. 59:44okoliczności w procesie przewodzenia.
1500. 59:49model Fidlera
1501. 59:52jak znany jako NL, czyli najlepiej
1502. 59:55lubiany współpracownik
1503. 59:59zakłada, że efektywność grupy zależy od
1504. 1:00:01dopasowania stylu kierowania przywódcy
1505. 1:00:03do warunków sytuacyjnych i sytuacja może
1506. 1:00:06być mniej lub bardziej korzystna w
1507. 1:00:08zależności od trzech kluczowych
1508. 1:00:09czynników, między innymi relacji między
1509. 1:00:12kierownikiem a powoładnym. No i te
1510. 1:00:14relacje mogą być dobre, oparte na
1511. 1:00:16zaufaniu i współpracy lub złe,
1512. 1:00:18charakteryzujące się, nie wiem, jakimiś
1513. 1:00:19konfliktami, brakiem porozumienia.
1514. 1:00:23Drugi kluczowy czynnik to struktura
1515. 1:00:24zadania lub celu grupy, czyli zadania
1516. 1:00:27mogą być proste, czy są zdefiniowane i
1517. 1:00:30łatwe do wykonania lub złożone, czyli
1518. 1:00:32wymagająceg wymagające takiego wysokiego
1519. 1:00:35poziomu koordynacji i wiedzy.
1520. 1:00:37No i trzeci czynnik to pozycja
1521. 1:00:41władcza kierownika, czyli określa zakres
1522. 1:00:43włada, który może być silny, czyli
1523. 1:00:45dysponuje pełną kontrolą lub słaby,
1524. 1:00:47czyli ma ograniczone możliwości wpływu
1525. 1:00:49na decyzję i działanie grupy. I w
1526. 1:00:51zależności od kombinacji tych czynników
1527. 1:00:52sytuacja jest oceniana jako bardziej lub
1528. 1:00:55mniej korzystna, a model wskazuje
1529. 1:00:57właśnie optymalny styl y kierowania. M
1530. 1:01:00czyli y no klasyfikuje jak gdyby yyy
1531. 1:01:04sytuację według kombinacji tych
1532. 1:01:06wymienionych czynników, czyli relacji
1533. 1:01:08struktury, zadania yyy i pozycji włoczy
1534. 1:01:11i przypisuje im stopień korzystności. I
1535. 1:01:15opis ten pozwala właśnie liderom
1536. 1:01:16zidentyfikować swoją pozycję i
1537. 1:01:18dostosować styl przywództ w zależności
1538. 1:01:21od
1539. 1:01:22otoczenia.
1540. 1:01:26Teoria ścieżki do celu zakłada, że
1541. 1:01:28skutecznie lider dostosowuje styl
1542. 1:01:30kierowania do dwóch czynników, czyli
1543. 1:01:32środowiska pracy i cech osobistych
1544. 1:01:34pracowników. Środowisko obejmuje
1545. 1:01:36strukturę zadań, formalny system władzy
1546. 1:01:39i też wspieranie wsparcie grupy
1547. 1:01:41roboczej. Im bardziej ustrukturyzowane
1548. 1:01:43zadania i sformalizowane otaczenie, tym
1549. 1:01:45mniej nakazowe powinno być przywództwo.
1550. 1:01:47Z kolei cechy pracowników takie jak
1551. 1:01:50doświadczenie czy umiejscowienie
1552. 1:01:53kontroli determinują potrzeby w zakresie
1553. 1:01:55właśnie wsparcia liderów. Pracownici
1554. 1:01:58pracownicy
1555. 1:02:00mniej pewni siebie wymagają
1556. 1:02:03bardziej nakazowego stylu. Natomiast
1557. 1:02:08osoby samodzielne no lepiej reagują na
1558. 1:02:13przywództwo wspierające lub
1559. 1:02:15partycypacyjne.
1560. 1:02:19Kolejny model
1561. 1:02:21to model Rumay Tona
1562. 1:02:25i model ten określa w jakim stopniu
1563. 1:02:27lider powinien angażować podwładnych w
1564. 1:02:29podejmowanie decyzji w zależności od
1565. 1:02:31sytuacji złożoności problemu. Przez
1566. 1:02:34serię taką pytań w ramach drzewa
1567. 1:02:37decyzyjnego
1568. 1:02:40lider identyfikuje najbardziej
1569. 1:02:41odpowiedni styl od autokratycznego do
1570. 1:02:44grupowego.
1571. 1:02:46Proste problemy wymagają decyzji
1572. 1:02:47samodzielnych, natomiast bardziej
1573. 1:02:49złożone sytuacje już z dużą liczbą
1574. 1:02:51zmiennych sprzyjają stylemom
1575. 1:02:53konsultacyjnym, grupowym, gdzie lider i
1576. 1:02:55zespół wspólnie podejmują
1577. 1:02:58decyzje.
1578. 1:03:03Styl kierowania jako kluczowy aspekt
1579. 1:03:06zarządzania zależy od zrównyważenia
1580. 1:03:09orientacji właśnie na ludzi oraz
1581. 1:03:11orientacji na cel. W literaturze
1582. 1:03:13wyróżnia się takie cztery główne style
1583. 1:03:15kierowania, czyli dyrektywny,
1584. 1:03:19niezaangażowany,
1585. 1:03:23konsultatywny i towarzyski. I każdy z
1586. 1:03:26tych celów ma unikalne cechy, które
1587. 1:03:28czynią go odpowiednim w różnych
1588. 1:03:30sytuacjach organizacyjnych.
1589. 1:03:32Czyli styl dyrektywny skupia się na
1590. 1:03:33zadaniach i wynikach często kosztem
1591. 1:03:35relacji międzyludzkich. Styl
1592. 1:03:38niezaangażowany charakteryzuje się
1593. 1:03:40niskim takim poziomem. ingerencji,
1594. 1:03:43pozostawiając właśnie pracownikom
1595. 1:03:45swobodę działania. Konsultatywny styl
1596. 1:03:47łączy znowu zainteresowanie celem z
1597. 1:03:50troską o ludzi, angażując pracowników w
1598. 1:03:52proces decyzyjnych.
1599. 1:03:55Natomiast styl towarzyski koncentruje
1600. 1:03:56się głównie na budowaniu relacji i
1601. 1:03:59dobrej atmosfery pracy, nieco mniej
1602. 1:04:02uwagi poświęcając
1603. 1:04:04efektywności
1604. 1:04:07zadaniowej.
1605. 1:04:14Te omówione style kierowania
1606. 1:04:17przedstawiają, chciałam państwo takie
1607. 1:04:19modelowe, modelowe podejście do różnych
1608. 1:04:21typów zarządzeń. W praktyce gospodarczej
1609. 1:04:24często spotyka się
1610. 1:04:30raczej nie takie czyste formy tych
1611. 1:04:32stylów. Liderzy często łączą ich
1612. 1:04:34elementy dostosowując swoje podejście do
1613. 1:04:37specyfiki sytuacji potrzeb zespołu.
1614. 1:04:39Tutaj każdy styl ma swoje mocne i słabe
1615. 1:04:41strony, a ich umiejętne wykorzystanie
1616. 1:04:43stanowi klucz do skutecznego
1617. 1:04:46przywództwa. Czyli
1618. 1:04:48dobry przywódca potrafi dopasować styl
1619. 1:04:53kierowania do sytuacji, w której akurat
1620. 1:04:57jest wymagany.
1621. 1:04:59Dobrze, proszę państwa, to przechodzimy
1622. 1:05:01jeszcze do
1623. 1:05:03ostatniej funkcji zarządzenia, którą
1624. 1:05:05jest kontrolowanie,
1625. 1:05:12ponieważ jest to jedna z głównych
1626. 1:05:13funkcji do
1627. 1:05:15obok właśnie planowania, organizowania i
1628. 1:05:17przewodzenia i stanowi taki proces,
1629. 1:05:20który pozwala zapewnić, że cele
1630. 1:05:23organizacji są realizowane zgodnie z
1631. 1:05:26planem, a wszystkie odchylenia od
1632. 1:05:28założonych standardów są identyfikowane
1633. 1:05:31i korygowane i dzięki temu kontrola
1634. 1:05:34pełni rolę narzędzia takiego nadzoru
1635. 1:05:37dostosowania i doskonalenia działań w
1636. 1:05:41organizacji.
1637. 1:05:47Kontrola ma różne znaczenia w zależności
1638. 1:05:49od y kontekstu. W sensie ogólnym
1639. 1:05:52kontrola jest rozumiana jako
1640. 1:05:55kierowanie, czyli zarządzenie procesami
1641. 1:05:58i ludźmi w sposób umożliwiający
1642. 1:06:00realizację celów. W sensie technicznym
1643. 1:06:02znowu odnosi się do badania faktów,
1644. 1:06:05czyli sprawdzania, czy wyniki
1645. 1:06:07odpowiadają założeniom. I w sensie
1646. 1:06:10organizacyjno-prawnym kontrola znowu
1647. 1:06:11polega na porównaniu wyznaczonych norm i
1648. 1:06:14faktycznego zachowania ludzi, ale też
1649. 1:06:17maszyn czy systemów.
1650. 1:06:20później na analizie przyczyn odchyleń od
1651. 1:06:22tych dan i w każdym przypadku celem
1652. 1:06:25kontroli jest zapewnienie zgodności
1653. 1:06:28działań z
1654. 1:06:30zamierzeniami.
1655. 1:06:33Kontrola jest to proces, który obejmuje
1656. 1:06:35trzy podstawowe etapy. Pierwszy z nich
1657. 1:06:38to monitorowanie wyników i przebiegu
1658. 1:06:40realizacji zadań. Drugi etap polega na
1659. 1:06:44porównywaniu wyników z wyznaczonymi
1660. 1:06:46celami i standardami. Trzeci etap to
1661. 1:06:48korygowanie odchyleń, które mogą
1662. 1:06:51znacząco wpłynąć na osiąganie celów
1663. 1:06:53organizacji. Czy istotą kontroli jest
1664. 1:06:55zatem zapew upewnienie się niego, że
1665. 1:06:59rzeczywiste działania są zgodne z
1666. 1:07:00planowanymi, co pozwala organizacji
1667. 1:07:03działać efektywnie i elastycznie
1668. 1:07:06reagować na zmiany.
1669. 1:07:09Potrzeba kontrolowania w organizacji
1670. 1:07:11wynika z różnych czynników. Po pierwsze,
1671. 1:07:14[odchrząknięcie] zmienne otoczenie, w
1672. 1:07:15którym działa organizacja zmusza taką
1673. 1:07:18konieczność ciągłego monitorowania i
1674. 1:07:20dostosowywania działań do tych
1675. 1:07:22dynamicznych warunków. Po drogie
1676. 1:07:24złożoność współczesnych organizacji no
1677. 1:07:26sprawia, że zarządzanie nimi wymaga
1678. 1:07:29bieżącej kontroli procesów i wyników.
1679. 1:07:33Kolejnym czynnikiem są błędy
1680. 1:07:34pracowników, które mogą wynikać z braku
1681. 1:07:37doświadczenia, wiedzy lub jakieś
1682. 1:07:38nieuwagi.
1683. 1:07:40I ostatecznie to delegowanie władzy
1684. 1:07:43przez kierowników łączy się z
1685. 1:07:44koniecznością nadzorowania realizacji
1686. 1:07:46zadań przez podwładnych, co umożliwia
1687. 1:07:49utrzymanie odpowiedniego poziomu jakości
1688. 1:07:52i efektywności.
1689. 1:07:55Kontrola pełni wiele takich istotnych
1690. 1:07:59funkcji w organizacji, które można
1691. 1:08:02podzielić na kilka głównych kategorii.
1692. 1:08:05Funkcja informacyjna polega na
1693. 1:08:07dostarczaniu kierownictwu danych o
1694. 1:08:09realizacji celów i problemach, które
1695. 1:08:11mogą się pojawić. Funkcja profilaktyczna
1696. 1:08:15zapobiega występowaniu odchyleń poprzez
1697. 1:08:18ich takie wczęste wykrywanie.
1698. 1:08:22Funkcja [odchrząknięcie] korygująco
1699. 1:08:23ochronna pozwala na naprawę błędów i
1700. 1:08:26minimalizowanie strat wynikających z
1701. 1:08:28nieprawidłowości.
1702. 1:08:31Kontrola teorz może pełnić funkcję
1703. 1:08:33kreatywną, inspirującą, motywując
1704. 1:08:34pracowników do innowacyjnego podejścia
1705. 1:08:38do
1706. 1:08:40do problemów.
1707. 1:08:43Funkcja instruktażowa pomaga w
1708. 1:08:46doskonaleniu umiejętności pracowników, a
1709. 1:08:49pobudzająca znowu zwiększa zaangażowanie
1710. 1:08:51w realizację celów i dzięki tym funkcjom
1711. 1:08:54kontrola staje się nie tylko narzędziem
1712. 1:08:56nadzoru, ale też wsparciem w rozwoju
1713. 1:08:59organizacji.
1714. 1:09:04Audit.
1715. 1:09:06>> [odchrząknięcie]
1716. 1:09:07>> Audyt jest procesem oceny organizacji,
1717. 1:09:10jej zadań, procesów oraz produktów. Jego
1718. 1:09:13nadrzędnym celem jest właśnie
1719. 1:09:14weryfikacja, czy działania organizacji
1720. 1:09:16prowadzą do osiągania wyznaczonych celów
1721. 1:09:19oraz czy pozostają zgodnie z przyjętymi
1722. 1:09:23standardami, normami czy też statutem.
1723. 1:09:28Audyt stanowi
1724. 1:09:29takie narzędzie oceny zgodności działań
1725. 1:09:32z założonymi praktykami oraz
1726. 1:09:34identyfikacji ewentualnych obszarów,
1727. 1:09:36które wymagają poprawy. I dzięki temu
1728. 1:09:39organizacja może podnosić swoją
1729. 1:09:42efektywność, redukować ryzyko, ale też
1730. 1:09:45utrzymywać zgodność z obowiązującymi
1731. 1:09:48regulacjami.
1732. 1:09:50Controlling. Controlling to taki
1733. 1:09:52wszechstronny system zarządzania, który
1734. 1:09:55integruje procesy planowania, kontroli
1735. 1:09:58czy przepływu informacji. Jego zadaniem
1736. 1:10:01jest umożliwienie skutecznego sterowania
1737. 1:10:04przedsiębiorstwem w kierunku realizacji
1738. 1:10:05wyznaczonych celów. I w ramach
1739. 1:10:08kontrollingu dochodzi do koordynacji
1740. 1:10:11działań w różnych obszarach organizacji,
1741. 1:10:14w tym planowania, monitorowania wyników,
1742. 1:10:18dokonywania korekt. Czyli celem
1743. 1:10:21kontrolingu jest nadzór nad
1744. 1:10:22działalnością firmy oraz zapewnienie
1745. 1:10:24spójności działań w kontekście
1746. 1:10:28czy strategii, czy planów operacyjnych.
1747. 1:10:30Kontrolik działa na poziomie
1748. 1:10:32kompleksowym, scalając informacje z
1749. 1:10:35wielu źródeł, co pozwala kierownictwu na
1750. 1:10:37podejmowanie trafnych trafnych decyzji.
1751. 1:10:42Kontrolę można klasyfikować na wiele
1752. 1:10:44sposobów w zależności od obszarów jej
1753. 1:10:48zastosowania.
1754. 1:10:50Ze względu na przykład na okres jaki
1755. 1:10:52obejmuje wyróżniamy kontrolę prewencyjną
1756. 1:10:55której celem jest zapobieganie
1757. 1:10:56potencjalnym błędną kontrolę bieżącą
1758. 1:10:59przeprowadzoną właśnie podczas
1759. 1:11:01realizacji zadań czy kontrolę po fakcie
1760. 1:11:04oceniającą wykonanie zadań wyciągając
1761. 1:11:07wnioski na przyszłość
1762. 1:11:09kontrola różni się również w zależności
1763. 1:11:11od poziomu organizacji na poziomie
1764. 1:11:14operacyjnym koncentruje się na bieżących
1765. 1:11:16działaniach takich jak produkcja czy
1766. 1:11:17procesy usługowe.
1767. 1:11:19Kontrola organizacyjna skupia się na
1768. 1:11:21funkcjonowaniu struktur i procesów, a na
1769. 1:11:23przykład kontrola strategiczna ocenia
1770. 1:11:25długoterminowe plany i realizację celów
1771. 1:11:27strategicznych.
1772. 1:11:29Podział kontroli może również odnosić
1773. 1:11:31się do zasobów organizacyjnych, czyli
1774. 1:11:33kontrolę zasobów rzeczowych dotyczących
1775. 1:11:35materiałów infrastruktury, zasobów
1776. 1:11:37społecznych.
1777. 1:11:39Odnosi się znowu do pracowników, ich
1778. 1:11:41kompetencji, zasobów finansowych.
1779. 1:11:44obejmuje kapitał, zasoby informacyjne,
1780. 1:11:47na przykład dane i systemy informacyjne.
1781. 1:11:49No i wreszcie kontrola może być
1782. 1:11:51ukierunkowana na konkretne obszary takie
1783. 1:11:54jak finanse, marketing, produkcja,
1784. 1:11:57badania i rozwój czy kwestie prawne.
1785. 1:12:02Kontrolę można również klasyfikować na
1786. 1:12:05podstawie innych kryteriów. Ze względu
1787. 1:12:07na podmiot wykonujący kontrolę wyraśmy
1788. 1:12:09tutaj kontrolę przez każdego wykonawcę,
1789. 1:12:12kontrolę przez kierownika czy kontrolę
1790. 1:12:15realizowaną przez upoważnionych
1791. 1:12:16kontrolerów.
1792. 1:12:18W zależności od organizacyjnego
1793. 1:12:20charakteru kontroli dzieli się na
1794. 1:12:21funkcjonalną, czyli dotyczą określonych
1795. 1:12:24obszarów działalności oraz
1796. 1:12:25instytucjonalną wykonywaną przez
1797. 1:12:27wyspecjalizowane jednostki.
1798. 1:12:31Znowu działania kontrolne możemy
1799. 1:12:32podzielić na kontrolę pełną, czyli
1800. 1:12:34obejmującą yyy
1801. 1:12:37cały zakres działalności czy wycinkową
1802. 1:12:40yyy skoncentrowaną na wybranych
1803. 1:12:42obszarach.
1804. 1:12:44Tryb podejmowania kontroli pozwala znowu
1805. 1:12:46wyróżnić kontrolę planowaną,
1806. 1:12:49wykonywaną regularnie według
1807. 1:12:50harmonogramu oraz jakąś nie doraźną
1808. 1:12:54podejmowaną na przykład w sytuacjach
1809. 1:12:56naglełych. I na koniec kontrolą można
1810. 1:13:00sklasyfikować ze względu na jej
1811. 1:13:02charakter.
1812. 1:13:04Czy kontrola ta formalna skupia się na
1813. 1:13:08zgodności z procedurami. Merytoryczna
1814. 1:13:11ocenia treść, jakość działań. Kontrola
1815. 1:13:14dokumentacyjna dotyczy poprawności
1816. 1:13:15dokumentacji, a kontrola rzeczowa
1817. 1:13:18analizuje faktyczne efekty działań i te
1818. 1:13:22różnorodne klasyfikacje umożliwiają
1819. 1:13:24dopasowanie rodzaju kontroli do
1820. 1:13:26specyficznych potrzeb organizacji.
1821. 1:13:31Nadzór korporacyjny stanowi taką
1822. 1:13:33szczególną formę kontroli obejmującą
1823. 1:13:35mechanizmy
1824. 1:13:38regulujące właśnie relacje między
1825. 1:13:41kluczowymi uczestnikami organizacji
1826. 1:13:43takimi jak menadżerowie, udziałowcy czy
1827. 1:13:46instytucje nadzorcze. W perspektywie
1828. 1:13:48prawnej nadzór korporacyjny opiera się
1829. 1:13:51na regulacjach wynikających z prawa
1830. 1:13:53spółek, prawa pracy oraz zasad
1831. 1:13:55funkcjonowania rynku finansowego.
1832. 1:13:58w perspektywie ekonomicznej dotyczy y
1833. 1:14:01jest takich instytucjonalnych
1834. 1:14:02mechanizmów zapewniających równowagę
1835. 1:14:04interesów pomiędzy menadżerami a
1836. 1:14:06właścicielami przedsiębiorstw. Głównym
1837. 1:14:09celem nadzoru korporacyjnego jest
1838. 1:14:10zapewnienie efektywnego funkcjonowania
1839. 1:14:13organizacji poprzez ograniczenie ryzyka
1840. 1:14:16konfliktu interesów, kontrolę działań
1841. 1:14:19samorządu oraz ochronę interesów
1842. 1:14:21udziałowców.
1843. 1:14:25No jego znaczenie rośnie właśnie w
1844. 1:14:27obliczu takiej globalizacji
1845. 1:14:29zwiększającej się złożoności struktur
1846. 1:14:31organizacyjnych i też wyzwań przed przed
1847. 1:14:35którymi stoją współczesne firmy. Nadzór
1848. 1:14:37korporacyjny pełni zatem taką rolę
1849. 1:14:39kluczowego narzędzia zapewniającego
1850. 1:14:41stabilność i przejrzystość działań w
1851. 1:14:43organach w organizacjach gospodarczych.
1852. 1:14:51Taki proces kontroli rozpoczyna się od
1853. 1:14:54ustalenia metod pomiaru efektywności,
1854. 1:14:56czyli wyborów wskaźników i norm oceny.
1855. 1:14:59Następnie mierzy się efektywność i
1856. 1:15:01porównuje wyniki z przyjętymi
1857. 1:15:02standardami. Jeżeli wyniki są zgodne z
1858. 1:15:04normami,
1859. 1:15:06no nie podejmuje się działań, a kontrola
1860. 1:15:08uznawana jest za zakończoną. W przypadku
1861. 1:15:10odchyleń od norm wdraża się działania
1862. 1:15:12korygujące, które mają przywrócić
1863. 1:15:15zdolność, zgodność właśnie z założeniami
1864. 1:15:19i po ich wykonaniu ponownie przeprowadza
1865. 1:15:20się pomiar efektywności i cykl ten
1866. 1:15:23powtarza się aż do osiągnięcia zgodności
1867. 1:15:25z normami, co zapewnia ciągłą poprawę
1868. 1:15:29procesu.
1869. 1:15:30Proces kontroli przebiega w czterech
1870. 1:15:32kluczowych etapach.
1871. 1:15:34Pierwszym krokiem jest ustalenie norm,
1872. 1:15:36czyli celów, które będą stanowić taki
1873. 1:15:38punkt odniesienia dla oceny wyników.
1874. 1:15:40Ważne jest, aby normy te były precyzyjne
1875. 1:15:43i zrozumiałe, a ich ocena możliwa do
1876. 1:15:45przeprowadzenia za pomocą jednoznacznych
1877. 1:15:48mierników. Następnie przechodzi się do
1878. 1:15:50drugiego etapu, czyli pomiaru
1879. 1:15:51efektywności
1880. 1:15:53i w tym kroku ocenia się rzeczywiste
1881. 1:15:55wyniki działań i mierzy stopień
1882. 1:15:57realizacji założonych zamierzeń przy
1883. 1:16:00wykorzystaniu odpowiednio dobranych
1884. 1:16:01wskaźników. Trzeci etap polega na
1885. 1:16:04porównaniu zamierzonych wyniku z
1886. 1:16:06wcześniejszy wcześniej tymi ustalonymi
1887. 1:16:08normami. I na tym etapie możliwe są trzy
1888. 1:16:11scenariusze. Poniki mogą być równe
1889. 1:16:13normom, niższe od nich lub wyższe.
1890. 1:16:17W zależności od wyniku porównanie
1891. 1:16:20przechodzi się do czwartego etapu,
1892. 1:16:22którym jest ocena sytuacji i podjęcie
1893. 1:16:24działań korygujących i mogą to być
1894. 1:16:26utrzymanie stopu
1895. 1:16:30korekta odchyleń lub zmiana ustalonych
1896. 1:16:32norm, jeżeli okazują się one nieadwekne
1897. 1:16:35właśnie do rzeczywistości. No i proces
1898. 1:16:38ten zapewnia spójność działań z celami
1899. 1:16:40organizacji. Też umożliwia reagowanie na
1900. 1:16:45zmiany.
1901. 1:16:47Skuteczny system kontroli wymaga
1902. 1:16:50zrównoważenia między bieżącym
1903. 1:16:51korygowaniem działań a długoterminowym
1904. 1:16:54doskonaleniem procesów. nie powinien
1905. 1:16:57generować nadmiernych kosztów, a jego
1906. 1:17:00działanie musi być zgodne z z realiami
1907. 1:17:03tymi organizacyjnymi. Kluczowe jest, aby
1908. 1:17:06system dostarczał użytecznych informacji
1909. 1:17:08i był monitorowany
1910. 1:17:11oraz elastyczny, pozwalając właśnie na
1911. 1:17:14dostosowanie się do zmieniających się
1912. 1:17:16warunków. Ważna jest również jego
1913. 1:17:19spójność
1914. 1:17:21wewnętrzna oraz akceptacja ze strony
1915. 1:17:24uczestników. No co zwiększa
1916. 1:17:26zaangażowanie w proces kontrolny.
1917. 1:17:30Taka efektywna
1918. 1:17:32kontrola charakteryzuje się kilkoma
1919. 1:17:34cechami. Powinna być realistyczna i
1920. 1:17:37dostosowana do warunków organizacyjnych.
1921. 1:17:41Tutaj elastyczność umożliwia reagowanie
1922. 1:17:44na zmienne otoczenie, a spójność z
1923. 1:17:46innymi procesami zarządzania zapewnia
1924. 1:17:48taką integralność działań. Kontrola musi
1925. 1:17:51być normatywna i operacyjna, czyli
1926. 1:17:53dostarczać praktycznych wskazówek, a
1927. 1:17:55przekazane informacje muszą być jasne,
1928. 1:17:57wiarygodne i zrozumiałe.
1929. 1:18:00Akceptacja kontroli przez członków
1930. 1:18:02organizacyjnych jest tutaj kluczowa dla
1931. 1:18:04właśnie późniejszego skutecznego
1932. 1:18:05wdrożenia i funkcjonowania.
1933. 1:18:09Efektywność kontroli zależy od różnych
1934. 1:18:12czynników sytuacyjnych.
1935. 1:18:15Wielkość organizacji wpływa na złożoność
1936. 1:18:17procesów kontrolnych. Natomiast
1937. 1:18:19stanowisko w hierarchii decyduje o
1938. 1:18:20zakresie odpowiedzialności za kontrolę.
1939. 1:18:24Stopień decentralizacji warunkuje w
1940. 1:18:26jakim zakresie kontrola jest rozproszona
1941. 1:18:28między różne poziomy organizacyjne.
1942. 1:18:31Znowu kultura organizacyjna kształtuje
1943. 1:18:33podejście pracowników do procesu
1944. 1:18:35kontroli, a znaczenie danej czynności
1945. 1:18:38określa priorytet jej monitorowania.
1946. 1:18:43Kontrola może budzić opór wśród
1947. 1:18:47pracowników, zwłaszcza gdy jest
1948. 1:18:49nadmiernie rozbudowana lub skupia się na
1949. 1:18:51niewłaściwych
1950. 1:18:53obszarach. Częstym błędem jest
1951. 1:18:55nagradzanie nieefektywności, co prowadzi
1952. 1:18:58do utrwalania takich niepożądanych
1953. 1:19:00zachowań. Dodatkowo odpowiedzialność za
1954. 1:19:03wyniki, szczególnie w przypadku
1955. 1:19:06negatywnych ocen, może wywoływać stres i
1956. 1:19:09niechęć wobec procesu kontrolnego.
1957. 1:19:13Opór ten można minimalizować poprzez
1958. 1:19:15właśnie transparentność, konstruktywną
1959. 1:19:18komunikację czy zaangażowanie
1960. 1:19:19pracowników w procesy kontrolne.
1961. 1:19:25No i tak podsumowując to, kontrola choć
1962. 1:19:27jest ostatnią funkcją z cyklu
1963. 1:19:29zarządzania, odgrywa no taką kluczową
1964. 1:19:32rolę w realizacji celów organizacyjnych.
1965. 1:19:35Proces ten pomaga na ciągłym polega na
1966. 1:19:38właśnie na takim ciągłym monitorowaniu
1967. 1:19:40działań i ich zgodności z wcześniej
1968. 1:19:42ustalonymi normami. A efektywna kontrola
1969. 1:19:45wymaga uzolnienia jej zasad na każdym
1970. 1:19:47etapie realizacji
1971. 1:19:50tych celów. No co pozwala organizacji
1972. 1:19:53reagować na zmiany, minimalizować
1973. 1:19:55odchylenia i doskonalić procesy w sposób
1974. 1:19:57ciągły. Proszę państwa, zostaje nam
1975. 1:20:00jeszcze godzinka zajęć, ale to bym
1976. 1:20:01chciała, żeby państwo ustalili, to jest
1977. 1:20:03to godzina przeznaczona na kolokwium
1978. 1:20:05zaliczeniowe. Prosiłabym, żeby państwo
1979. 1:20:09przygotowali sobie jakieś propozycje
1980. 1:20:11terminów, kiedy byśmy mogli się spotkać
1981. 1:20:14fizycznie i napisać to zaliczenie.
1982. 1:20:19Kolejne ćwiczenia mamy chyba za tydzień
1983. 1:20:21gdzieś 15. Także jakby państwo mogli
1984. 1:20:24przedyskutować kiedy ewentualnie,
1985. 1:20:26żebyśmy mogli ustalić termin 15 na
1986. 1:20:29zaliczenie to będę wdzięczna. Czy są
1987. 1:20:32jakieś pytania?
1988. 1:20:37Rozumiem, że nie ma żadnych. To mają
1989. 1:20:39państwo teraz troszkę dłuższą przerwę.
1990. 1:20:42to mogą państwo wykorzystać jako przerwę
1991. 1:20:44obiadową, ewentualnie y
1992. 1:20:47ludzki spacer muszą.
1993. 1:20:50W takim razie ja dzisiaj państwu bardzo
1994. 1:20:52dziękuję i do zobaczenia za tydzień na
1995. 1:20:55ćwiczeniach.
1996. 1:20:56>> Do widzenia.
1997. 1:20:58>> Do widzenia.
1998. 1:20:59>> Do widzenia.
1999. 1:21:00>> Do widzenia.
2000. 1:21:00>> Do widzenia.