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Estrategia de SI TI parte I — Transcript

by CICLO_LGTO · 2,432 words · 479 segments · language en · Watch on YouTube

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0:04Hola, bienvenidos a esta reunión.
0:09En este encuentro vamos a conversar
0:12sobre la estrategia organizacional como
0:14marco de la estrategia de sistemas para
0:16luego desarrollar los conceptos de esta
0:18última.
0:20Con el estudio de esta presentación y
0:21las lecturas complementarias, buscamos
0:24que desarrollen las capacidades
0:25detalladas en la lámina.
0:28Veamos a continuación la agenda de la
0:29reunión.
0:32El desarrollo de la agenda que tienen en
0:34pantalla, excepto el último punto, lo
0:37hemos seccionado en tres videos
0:39consecutivos a los efectos de facilitar
0:41el aprendizaje de los contenidos
0:43incluidos en cada uno de ellos.
0:46En el campus encuentran la impresión del
0:48material en un solo archivo, el que sí
0:51incluye el último punto.
0:58Vamos a hacer un breve repaso para
1:00enmarcar la estrategia.
1:04La misión es la razón de ser de la
1:06organización, el propósito por el cual
1:09existe. Para cumplir la misión y tender
1:12a concretar la visión, la organización,
1:14como ente, intercambia con el contexto
1:17elementos.
1:19Recibe insumos, servicio, personal,
1:22cumple con la legislación y
1:23disposiciones,
1:25entrega los bienes y servicios que
1:27produce,
1:28el contraflujo monetario de lo que
1:31entrega lo recibe como precio
1:34y lo que recibe debe ser en el largo
1:37plazo positivo
1:40con relación a lo que entrega,
1:43porque si no deja de existir.
1:46En tal sentido, vemos a la organización
1:48como un ente de transformación.
1:50Esa transformación que se da en el seno
1:52de la organización requiere eficiencia
1:55para el que el flujo no sea negativo.
1:58Si fuera una empresa, buscará la
2:00utilidad para cumplir con los
2:01inversores. Si fuera una ONG, una
2:04organización gubernamental, también
2:06buscará el menor costo para así entregar
2:08la mayor cantidad de productos o
2:10servicios con relación a su ingreso, el
2:13que puede ser originado tanto en precios
2:15de venta como en las empresas
2:17cuanto en subsidios o donaciones.
2:21La misión y la visión por sí sola solo
2:23son declaraciones. La estrategia busca
2:26determinar la forma en que se realiza
2:28esa asignación de recursos para cumplir
2:31con los objetivos.
2:33Para lograr esa transformación, la
2:35estrategia debe determinar cómo la
2:37organización interactúa con el contexto.
2:40Es decir, cómo la organización adapta
2:43sus actividades en función de sus
2:45posibilidades para que se ajuste,
2:48producto de los intercambios con el
2:49contexto, permita
2:51concretar la misión y tender a la
2:54visión.
3:06La estrategia de la organización se
3:08integra con las estrategias funcionales
3:11en forma coherente.
3:12La coherencia mutua implica que ninguna
3:15decisión o estrategia en un área
3:17funcional, como finanzas, operaciones,
3:20marketing o gestión humana, debe
3:23contradecir la dirección general de la
3:25empresa.
3:26Si lo hace, debilita fuera del éxito del
3:28negocio.
3:29A la vez se retroalimenta.
3:31Si bien la estrategia organizacional
3:33guía a las áreas, las capacidades reales
3:35de los departamentos funcionales también
3:38influyen en cambios en la adaptación
3:40estratégica del mercado o del contexto.
3:43Esas comodidades pueden estar, por
3:45ejemplo, limitadas por falta de
3:47tecnología, personal o presupuesto, o
3:50pueden ser ampliadas por aplicación de
3:52capacitaciones o incorporación de
3:54tecnologías.
3:56Con relación a la estrategia de sistemas
3:58y tecnologías de información, veremos la
4:00integración desde la visión de la
4:02alineación estratégica y la coevolución.
4:07Este gráfico, basado en el planteado en
4:101989 por los profesores Henderson y
4:13Venkatraman, puso en el primer nivel de
4:17discusión el concepto de alineamiento
4:19estratégico.
4:20Marca cuatro áreas definidas por el el
4:23dominio del negocio y la tecnología en
4:25un eje, la organización propia del
4:27contexto en otro.
4:29La integración funcional muestra la
4:31relación que debe tener la organización
4:34en su conjunto con el área de TI.
4:36La integración estratégica muestra la
4:39relación que debe tener la organización
4:41para el ajuste con el contexto.
4:44Si vemos las relaciones con el contexto,
4:46en la estrategia de negocio se incluye
4:48el alcance del negocio, los mercados,
4:51productos y servicios donde esa empresa
4:52compite, así como los competidores
4:55actuales y potenciales que afectan el
4:56entorno.
4:58Las competencias distintivas son los
5:00factores críticos de éxito y
5:02competencias básicas que proporcionan a
5:04una empresa una ventaja competitiva. Por
5:08ejemplo, marca, investigación,
5:10desarrollo de productos, estructura de
5:12costos, canales de venta, distribución.
5:15En estrategia digital se incluye el
5:18alcance de las aplicaciones y las
5:20capacidades tecnológicas. Las
5:22competencias sistémicas son aquellas
5:24capacidades específicas que distinguen
5:27los servicios de TI. Por ejemplo,
5:29experiencias y capacidades de los
5:31colaboradores, información interna
5:34disponible.
5:36En ambos casos, la gobernanza con
5:38relación al contexto determina cómo las
5:41empresas establecen la relación entre la
5:43administración, los accionistas, el
5:46gobierno, los sindicatos y todos los
5:49demás interesados.
5:51Si vemos la visión interna, encontramos
5:53la estructura administrativa, los
5:55procesos y las habilidades disponibles,
5:58así como la gobernanza interna, la forma
6:01de distribuir y compartir la autoridad
6:03sobre las decisiones y la
6:05responsabilidad por ellas.
6:09Con el avance de las posibilidades que
6:11ofrece la tecnología de TI,
6:14que en sus primeras etapas era
6:15simplemente un complemento, básicamente
6:18reemplazando tareas repetitivas de
6:20cálculo e
6:21impresión,
6:22fue permeando, según las características
6:24del negocio, a todas las áreas de la
6:26organización.
6:28Hoy son pocas las organizaciones
6:31que se encuentran en etapa de conexión.
6:34Podemos conceptualizar cada estadio así.
6:38Estamos en conexión
6:40cuando la aplicación de la tecnología
6:42está limitada a su utilización como una
6:44herramienta para ayudar en el trabajo.
6:47En esta etapa se utiliza como soporte
6:49para las actividades diarias y la toma
6:51de decisiones, como una herramienta más,
6:54claramente distinguible de la actividad
6:56humana.
6:57Por ejemplo, podemos mencionar el
6:58proceso de facturación.
7:00El sistema se alimenta con los archivos
7:02de clientes, listas de precios y
7:04pedidos, más información complementaria
7:07como situación tributaria,
7:09y con todo esto genera las facturas.
7:12Es dable pensar que una persona o un
7:16grupo de personas con la misma
7:18información pueda generar la facturación
7:20a mano.
7:22Es en inmersión
7:23cuando la aplicación de la tecnología se
7:26encuentra inmersa como parte del
7:28negocio.
7:29No puede separarse sin rediseñar la
7:31labor en sí misma.
7:33El empleo de la tecnología es totalmente
7:35interdependiente de la labor humana y
7:37trasciende las fronteras propias de la
7:39organización para generar interacciones
7:41con el contexto como parte propia de la
7:44labor diaria.
7:45Pensemos, por ejemplo, en un sistema
7:49financiero a donde se informan
7:52los saldos
7:54con una consulta telefónica simplemente
7:56o por internet.
7:57Eh, no hay forma de rediseñar el
7:59proceso, es es es necesario rediseñar el
8:02proceso.
8:03Si desaparece la tecnología, tiene que
8:06haber un nuevo proceso para que haya
8:09llamar por teléfono, alguien esté en el
8:11otro lado, mire algún listado, atienda
8:14el teléfono,
8:15[carraspeo]
8:15conteste el saldo.
8:18En fusión, la tecnología está fundida en
8:21el negocio mismo, de manera tal que no
8:23es posible distinguir un límite entre el
8:25negocio y el uso de la tecnología.
8:28La desagregación de actividades no
8:30permite separar el trabajo en sí de la
8:33tecnología y lleva solo actividades más
8:35simples también integradas por labor y
8:37tecnología.
8:38Es un entorno en el cual la conexión
8:40entre las acciones humanas y la
8:41tecnología se da como como con una
8:44complejidad sistémica tal
8:46que el todo no existe sin alguna de las
8:49partes.
8:50La actividad económica y en general los
8:51procesos no pueden realizarse sin la
8:54integración entre acción humana y
8:56disponibilidad tecnológica.
8:58Esto lo encontramos claramente en las
9:01plataformas de entrega
9:04de de mercadería, servicios a través de
9:08internet, como así también en
9:12negocios como los bancos, en actividades
9:15bancarias, en en actividades de seguros.
9:20Bien, ahora, dicho esto, se tiende a
9:24creer que en condiciones de fusión la
9:27estrategia organizacional y la de TI
9:28están perfectamente alineadas.
9:31Esto no es así.
9:33Siendo la falta de alineamiento un
9:36elemento que provoca aumento de costos y
9:38limitación de las posibilidades de
9:40alianzas.
9:41Aumento de costos por derroche en la
9:43utilización de recursos tecnológicos,
9:46por invertir y operar tecnologías para
9:48tareas que no colaboran con los fines de
9:50la organización.
9:51Limitaciones en el ingreso por no
9:53aprovechar potencialidades disponibles
9:55en el mercado para aumentar las
9:57funcionalidades tendientes a los
9:59objetivos.
10:01Por lo tanto,
10:02la amplitud y profundidad de la
10:05digitalización
10:06define si estamos ante un Un efectivo y
10:09eficiente de transformación.
10:12Efectivo, si las funciones digitales
10:14están alineadas con la estrategia y a la
10:16vez dan flexibilidad ante cambios en el
10:18contexto. Eficiente, si se hace al
10:22mínimo costo.
10:25La alineación efectiva y eficiente
10:27requiere adaptación mutua entre la
10:29estrategia organizacional y la
10:31estrategia de sistemas, en una situación
10:34de coevolución.
10:36Habilitando por el lado de TI la
10:38utilización de tecnologías y
10:40aprovechando por el lado del negocio las
10:42nuevas capacidades.
10:44La estrategia de tecnologías de
10:45información no sigue a la estrategia de
10:48negocios en forma lineal, como en el
10:50modelo tradicional de alineamiento, sino
10:53que se transforma y se impulsa
10:54mutuamente de manera continua a lo largo
10:57del tiempo.
10:59Em, este impulso genera dos impactos.
11:03Impulso por la demanda del negocio.
11:07En este caso, la visión de la empresa.
11:10Los cambios en el mercado y los nuevos
11:12objetivos comerciales exigen que la
11:14infraestructura y las capacidades
11:16digitales se adapten y escalen
11:17rápidamente.
11:19E impulso por capacidad de TI al
11:21negocio.
11:22En este caso, las tecnologías emergentes
11:26sobre impuestas a modelos de negocio,
11:28productos que antes eran imposibles de
11:30imaginar por las áreas comerciales y la
11:33dirección general.
11:36La planificación estratégica detallada
11:39ha dado paso al establecimiento de
11:41lineamientos estratégicos que permitan
11:43adaptabilidad.
11:46Nos dice Mintzberg, uno de los
11:47pensadores y teóricos de la gestión y de
11:50estrategia empresarial más influyentes
11:52del mundo, hablando de la planificación
11:55estratégica como plan detallado de
11:57acción para un periodo determinado.
11:59El rótulo planeamiento estratégico, y me
12:02permito leerlo, el rótulo planeamiento
12:05estratégico debería ser abardo,
12:07abandonado, ya que el planeamiento
12:09estratégico ha ha
12:11el pensamiento estratégico.
12:14Esto, ya que la planificación
12:16tradicional se diseñó para entornos
12:18estables y lineales.
12:19En la próxima reunión hablaremos de los
12:21entornos actuales que son altamente
12:24volátiles.
12:26En el contexto actual de disrupción
12:27digital constante, esto no se da y las
12:29proyecciones a largo plazo pierden
12:31vigencia rápidamente.
12:33Intentar detallar un plan a 5 años
12:35genera ceguera organizacional ante
12:38amenazas y oportunidades emergentes.
12:42Nos continúa diciendo Mintzberg,
12:44la estrategia también es un patrón en la
12:47secuencia de acciones, una conducta
12:50consistente, intencional o no, a lo
12:53largo del tiempo.
12:55Las estrategias pueden resultar de
12:57acciones humanas y no de diseños
12:59humanos.
13:01Considerando que las empresas no solo
13:03ejecutan lo que planifican de forma
13:04deliberada, sino también realizan otras
13:07acciones no planeadas.
13:09Existe una diferencia entre la
13:11estrategia deliberada, es decir, la que
13:13se planea en una oficina, y la
13:16estrategia emergente,
13:18las acciones que surgen orgánicamente
13:20como respuesta a imprevistos.
13:23La estrategia real es la estrategia
13:24realizada, que combina ambas.
13:27La atenta mirada del contexto debe
13:30necesariamente ajustar la gobernanza
13:33para que se cumpla la estrategia y
13:35adecuar la estrategia misma si los
13:37cambios en el contexto o errores al
13:39plantearlo lo requieren.
13:43Este cuadro muestra las principales
13:46diferencias entre la estrategia
13:47tradicional y la visión actual de
13:49estrategia adaptativa.
13:51Em, en el contexto actual, la estrategia
13:55ha dejado de ser un mapa en estático de
13:57navegación a largo plazo para
13:59convertirse en una orientación.
14:01La planificación tradicional ha sido
14:03desplazada por una estrategia
14:05adaptativa, donde la ventaja competitiva
14:07no la tiene quien mejor predice el
14:09futuro, no se puede predecir el futuro
14:12en un entorno volátil como el actual,
14:14sino quien tiene la flexibilidad para
14:17responder a él.
14:20La estrategia organizacional y las
14:23estrategias funcionales,
14:25entre ellas la de sistemas, no pueden
14:27existir de formas aisladas, deben estar
14:29sincronizadas,
14:30apuntan a un propósito común,
14:33usando sus especialidades como piezas de
14:35un mismo rompecabezas.
14:38Deben tener coherencia y sinergia.
14:41Es independiente una estrategia
14:43funcional porque la estrategia tiene su
14:45propio cuerpo técnico, metodologías,
14:47herramientas, arquitecturas,
14:50eh que el resto de la organización no
14:52maneja en forma directa,
14:54pero es indisoluble porque los sistemas
14:56de información no existen en el vacío,
14:58no tienen sentido si no están alineados
15:01con los objetivos del negocio.
15:03La estrategia de la empresa cambia,
15:06la de sistemas debe cambiar
15:08inmediatamente para sostenerla. La
15:10relación entre ambas es una coevolución
15:12estratégica, como estamos conversando.
15:15La estrategia de sistemas sigue, no no
15:18no se alinea, sigue o se adapta en forma
15:20pasiva al negocio, esta coevolución
15:23implica un proceso dinámico y
15:24bidireccional, el negocio transforma la
15:27tecnología y la tecnología transforma
15:31en un ciclo continuo.
15:34Podemos conceptualizar la estrategia y
15:37el gobierno de TI sobre una típica
15:40pirámide organizacional.
15:42Vemos que el ápice estratégico establece
15:46la misión y la visión para realizar la
15:49adaptación al contexto en función de las
15:52capacidades organizacionales para
15:54cumplirla en forma eficaz.
15:56Dentro de la estrategia de sistemas se
15:58establecen los lineamientos
16:00estratégicos,
16:01los que para facilitar el análisis lo
16:03vamos a presentar agrupados como se ve
16:07en la transparencia.
16:10La gerencia realiza los planes tácticos
16:13para cumpliendo con los lineamientos
16:15estratégicos se avance se avance en en
16:18forma eficiente
16:20y las áreas operativas realizan las
16:23actividades diarias siguiendo los
16:24planes.
16:26La gobernanza establecida cubre todo el
16:28ámbito y permite tanto encauzar planes y
16:31operaciones cuanto ajustar los
16:33lineamientos. Sobre gobernanza de
16:35sistemas vamos a conversar en la tercera
16:39reunión.
16:42La estrategia de tecnología de
16:44información es aplicación en el área de
16:46TI y fuera de ella,
16:49tal como pasa con el resto de las
16:51estrategias funcionales.
16:53Por ejemplo, si tomamos la estrategia de
16:55gestión de talento o recursos humanos,
16:58esa estrategia fija, entre otras cosas,
17:00el esquema de evaluación del desempeño o
17:03política de vacaciones,
17:05el cual se aplica en toda la
17:06organización.
17:08Por lo tanto, según veamos más adelante,
17:10con relación a los lineamientos
17:11estratégicos sobre arquitectura, áreas
17:14que pueden tener autonomía, bien
17:15presupuesto, por ejemplo, para la
17:17adquisición de equipos personales
17:20o sistemas deben cumplirla, es decir, no
17:23solo
17:24eh el el área de sistemas, sino la
17:27función de sistemas que se aplica en
17:30toda la organización.
17:34Podemos conceptuar que la estrategia de
17:36TI se basa en dos pilares, qué hacer y
17:40cómo hacerlo.
17:43Para formular la estrategia debemos
17:44tener una mirada interna y una mirada
17:47hacia el contexto.
17:49La mirada interna permite comprender
17:51hacia dónde se dirige la empresa, qué
17:53fuerzas externas son relevantes y qué
17:55procesos y capacidades impulsan su
17:57operación. La mirada externa muestra la
18:00situación de competencia, las posibles
18:02de nuevos productos, los cambios en el
18:04mercado de tecnología.
18:08Sin descuidar la eficiencia en la
18:10operación diaria, la estrategia se
18:11enfoca en las transformaciones
18:13necesarias para tender a lograr la
18:15visión compartida
18:17para el futuro.
18:20El proceso estratégico
18:22se caracteriza por su naturaleza cíclica
18:24y continua. Comprende la formulación de
18:28la visión,
18:29la planificación táctica, la
18:31implementación operativa,
18:33el control de desviaciones y el reinicio
18:36de las fases.
18:39Em, todo esto con las tareas vinculadas
18:42en cada sector de la organización como
18:45hm comentamos a
18:48Continuamos en el siguiente tramo. Nos
18:50vemos luego. Muchas gracias. Muchas
18:52gracias.

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