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Diseño del proceso mejorado y plan de implementación parte 3 — Transcript

by Instituto de Capacitación Buenos Aires · 2,753 words · 475 segments · language en · Watch on YouTube

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0:03En esta tercera parte abordaremos
0:06herramientas complementarias que si bien
0:08no son obligatorias, nos van a ayudar en
0:11la ejecución del plan de implementación,
0:13entre ellas
0:15el plan de comunicación, la matriz de
0:18riesgos y las tareas asociadas a la
0:20gestión del cambio, teniendo en cuenta,
0:22especialmente en este último punto, que
0:24los cambios no pueden ser algo que
0:26sucedan de manera aleatoria y de manera
0:29eh fortuita, sino que tienen que ser
0:33gestionados.
0:35Por último, trabajaremos con el
0:37monitoreo del plan. esto es trabajar con
0:40el monitoreo de manera tal que el plan
0:43sea eh observado, evaluado eh y
0:47analizado mientras se desarrolla
0:51para evitar que al final nos encontremos
0:54con situaciones de eh falla en en la
0:59implementación o en el impacto del mismo
1:01por no haber tenido en cuenta o no haber
1:03construido un proceso de monitoreo
1:06eficaz. Podemos decir que un plan solo
1:09funciona si se comunica. podemos
1:11establecer como tres ámbitos de de
1:13comunicación eh y que refieren a esta a
1:16esta instancia hacia dentro del equipo.
1:20Tener reuniones internas periódicas,
1:23reparto claro de tareas y trabajo
1:25colaborativo
1:27permite compartir conocimientos,
1:28experiencias y evaluar las situaciones
1:32eh e imprevistos que se van presentando
1:35a lo largo del proceso.
1:38con tutores y referentes. Hay que tener
1:40una comunicación constante presentando
1:42el plan, buscando retroalimentación y
1:45validando los avances. Y entre las áreas
1:47involucradas,
1:49canales y frecuencia acordados con
1:51registro de los acuerdos en minutas y
1:52correos. En este último punto, tengamos
1:55en cuenta
1:58que la propia compartimentación o la
2:01cual es inherente al al perfil o al o a
2:04las características del Estado moderno
2:07hacen que a veces uno pueda avanzar en
2:10determinados proyectos o en este caso
2:13reformulación
2:15de un determinado proyecto de trabajo e
2:19que la falta de comunicación con las
2:22otras áreas que también están
2:24involucradas en ese proceso, en esa
2:26reformulación de ese proceso, terminan
2:28conspirando contra el éxito de eh del
2:33proceso de reformulación. Respecto a la
2:35comunicación,
2:37tenemos que decir que también es
2:39necesario planificarla.
2:42Es un error frecuente tratarla como si
2:45fuera algo que se tiene que dar o que se
2:48va a dar de manera innata, que se va a
2:50dar de manera improvisada.
2:53eh espontánea, ¿no? La comunicación
2:55tiene que estar planificada porque
2:59de esa desa planificación
3:02va a surgir un diseño comunicacional que
3:05nos va a permitir sobrepasar los
3:08obstáculos previstos e imprevistos que
3:11nos va a presentar el desarrollo de la
3:14reformulación
3:16de una mejora en el proceso de trabajo,
3:18en el proceso de producción de un
3:19producto o servicio.
3:22En la franja inferior de la diapositiva
3:24que están observando en este momento se
3:27ordenan las cuatro decisiones que
3:28conviene tomar antes de comunicar. En
3:31primer término, los objetivos.
3:34Esto es, ¿qué queremos que cada grupo
3:36sepa, entienda o haga después de recibir
3:39el mensaje?
3:41No es lo mismo informar que lograr que
3:43alguien cambie una práctica.
3:46En este sentido conviene un objetivo por
3:48audiencia y no un no un mensaje único
3:51para todos. Segundo, las audiencias, el
3:54equipo, las jefaturas, los referentes,
3:57las áreas impactadas y en algunos casos
4:00la ciudadanía, cada una necesita otro
4:03nivel de detalle.
4:05En tercer lugar, los mensajes. ¿Qué
4:08cambia? ¿Por qué? ¿Desde cuándo y en qué
4:11beneficia cada grupo? El contenido es el
4:14mismo, el énfasis cambia. Y por último,
4:18los canales y la frecuencia. Elijan el
4:20canal según cómo trabaja realmente cada
4:23espacio. En un área con trabajo de
4:25campo, una cartelera o una reunión de
4:28inicio de jornada funciona mejor que un
4:30correo que nadie abre. En un equipo de
4:32oficina puede ser al revés. Y definan
4:35cada cuánto se comunica para que la
4:37información no llegue solamente cuando
4:39hay un problema.
4:41Siguiendo con el ejemplo de las partidas
4:42de función, podemos decir que con la
4:45partida unificada, porque en este caso
4:48hay una particularidad, buena parte de
4:50las audiencias son externas al
4:52organismo, o sea, al organismo propio en
4:54el cual estamos haciendo la mejora y la
4:57transformación de proceso.
5:00A los analistas y oficiales públicos hay
5:02que comunicarles el circuito nuevo en
5:04detalle con el instructivo.
5:07El objetivo es que sepan ejecutarlo y el
5:09canal natural es una capacitación.
5:13A las jefaturas les importan otras
5:16cosas: la fecha de puesta en marcha, los
5:19riesgos y el respaldo normativo.
5:22Alcanza con una reunión y un informe
5:24breve.
5:26A las empresas fúnebres hay que decirles
5:28algo muy concreto, que ya no van a
5:30recibir una licencia de inumación y que
5:32el documento que van a presentar es la
5:34partida. El objetivo acá no es que
5:37entiendan el proyecto, es que cambien lo
5:39que piden en el mostrador.
5:42Eso pide una comunicación formal con la
5:44disposición adjunta y probablemente una
5:46reunión con las cámaras del sector. A
5:48los cementerios y crematorios públicos y
5:50privados, el mensaje es todavía más
5:52acotado. Este documento habilita la
5:54inumación o la cremación. Si esa
5:56comunicación falla, el circuito interno
5:59puede ser impecable y el trámite se
6:01frena igual, en la peor instancia
6:03posible. y a los familiares en el
6:06mostrador en el momento en que le
6:08informamos que ahora reciben un solo
6:10documento y que ese documento sirve para
6:12todo. Miren como el mismo cambio se
6:15cuenta de cinco maneras distintas, sin
6:17que ninguna contradiga las otras. Eso es
6:20planificar la comunicación. Un riesgo es
6:23un evento incierto, un imponderable que
6:26se ocurre afecta los plazos, los
6:29recursos o los resultados de la
6:31implementación de un proyecto de mejora
6:33y estandarización de procesos. Este
6:35trabajo, o sea, anticipar los riesgos
6:38tiene tres momentos. Identificar
6:43qué podría afectar los plazos, los
6:45resultados,
6:47evaluar, estimar la probabilidad de
6:49impacto en una escala simple
6:53y mitigar, o sea, esto es definir
6:56acciones preventivas o planes
6:58alternativos con un responsable de
7:00vigilarlos y una fecha de revisión.
7:03Identificar, evaluar, mitigar. Tres
7:06momentos clave en la anticipación de
7:09riesgos. ¿Dónde se plasma todo esto? En
7:12la matriz de riesgos, que es un apartado
7:15del plan de implementación,
7:17una fila por riesgo y en cada fila
7:20cuatro campos. El riesgo de escripto con
7:22precisión, su probabilidad e impacto,
7:26las acciones concretas de de mitigación
7:29y el responsable.
7:32Si un riesgo no tiene acción
7:34irresponsable, no está gestionado, está
7:37solamente enunciado. Esto es un elemento
7:40clave en esta etapa. Pensemos ahora la
7:44fila equivalente para el caso de las
7:46partidas de función.
7:49El riesgo que un cementerio o un
7:51crematorio rechace la partida unificada
7:53por desconocimiento y exija la licencia
7:55de innovación que ya no se emite.
7:58Probabilidad media, impacto alto, ¿por
8:01qué? El trámite se frena en el último
8:03eslabón y el costo lo paga una familia
8:06en el peor momento posible. Mitigación
8:08combinada, bueno, comunicación formal
8:12previa a todos los cementerios y
8:13crematorios con la disposición adjunta
8:16mención expresa en el texto de la
8:19partida de que habilita la inumación o
8:20la cremación, un canal de consulta
8:23rápida durante las primeras semanas y la
8:26prueba piloto acotada que ya mencionamos
8:29responsables.
8:31la dirección
8:34para la mitigación,
8:36o sea, la dirección general que se va a
8:37encargar de mitigar esto, el equipo de
8:40especialistas para el seguimiento.
8:42Observen este patrón. Los riesgos más
8:45serios de una mejora de procesos rara
8:48vez están adentro del proceso, están en
8:50el borde donde el proceso se toca con
8:53otro actor.
8:55Esto es en el lugar, en ese borde donde
8:58otro actor institucional del propio
9:00gobierno o de la sociedad civil con la
9:03cual interactuamos produzca algún
9:06impacto
9:08por desconocimiento,
9:10por cualquier razón que anule los
9:13efectos de esta mejora del proceso.
9:16Anticipar los riesgos en el plan permite
9:19detectarlos y evitar que
9:22un riesgo se transforme en un bloqueo de
9:26esa mejora y de esa nuevo de ese nuevo
9:29rediseño de un proceso sobre el cual del
9:31proceso sobre el cual estamos
9:32trabajando.
9:35Llegamos a un tema central que es la
9:37gestión del cambio.
9:39La resistencia al cambio está en la
9:41naturaleza del ser humano y hay que
9:43planificar tareas para guiar a las
9:45personas en la incorporación de los
9:47cambios, de modo que se sientan cómodas
9:49en el nuevo proceso.
9:52Tres ideas podemos trabajar a partir de
9:53este concepto.
9:55Las personas, primero, el cambio lo
9:57hacen quienes ejecutan el proceso cada
9:59día, no quienes lo diseñan.
10:03La resistencia es algo esperable, no es
10:06algo anómalo.
10:08Es una reacción natural. Frente a la
10:09incertidumbre
10:12no es un obstáculo a vencer ni un
10:14defecto de las personas y el
10:15acompañamiento se planifica. Son tareas
10:18del plan con responsables y plazos, no
10:21buenas intenciones.
10:24Entender esto es clave para no chocar
10:28con los obstáculos o no entrar en guerra
10:31con los problemas ni con los actores que
10:35eh por incertidumbre, por miedo, por
10:38desconocimiento pueden llegar a oponerse
10:42a esta mejora y estandarización de
10:44nuevos procesos.
10:46Al contrario, esto implica comunicación,
10:49implica planificación, implica gestionar
10:52este cambio para hacer un acompañamiento
10:55y no un choque entre una cultura nueva
11:00que intenta transformar
11:03un diseño precedente, un diseño
11:05organizacional precedente que puede ser
11:07mejorado y una mejora que va a
11:10repercutir en una mejora, perdón, valga
11:13la redundancia, de los procesos os y de
11:16los resultados de estos procesos.
11:18Subrayo lo más importante, un proceso
11:20técnicamente impecable puede fracasar si
11:23quienes deben ejecutarlo no lo
11:25comprenden, no lo comparten o no se
11:28sienten parte. En nuestro caso,
11:30imaginemos al oficial público que hace
11:3220 años firma dos documentos por cada
11:35defunción,
11:36que ahora firme uno solo no es un ajuste
11:38menor. Toca su responsabilidad como
11:41fedatario. Si no queda del todo claro
11:44que el instrumento unificado tiene el
11:45mismo respaldo legal, es perfectamente
11:48razonable que dude, que consulte, que
11:51pida las cosas por escrito.
11:53Eso no es resistencia caprichosa. Es una
11:55pregunta legítima que el plan tiene que
11:57poder responder y se responde con la
11:59norma en la mano y con capacitación, no
12:02con insistencia. ¿Y cómo se gestiona el
12:04cambio en concreto? Podemos mencionar
12:07cuatro consideraciones. Involucrar desde
12:09el inicio, esto es sumar a las personas
12:12impactadas desde el diseño y no el
12:14final.
12:15Quien participa se apropia del resultado
12:17y además detecta problemas que el equipo
12:20no ve desde afuera.
12:22Comunicar con eficacia.
12:24explicar hacia dónde vamos, por qué, qué
12:28beneficios trae y en qué cambia el
12:29trabajo diario. Una sola comunicación no
12:32alcanza. El mensaje hay que repetirlo
12:34teniendo en cuenta lo que hablábamos al
12:36principio
12:37anteriormente, que los mensajes tienen
12:40que ser direccionados,
12:43que los contenidos tienen que tener
12:45en cuenta a quién van dirigidos,
12:48que el énfasis cambia
12:51en función del tipo de comunicación y a
12:53quién va, etcétera.
12:55sostener espacios de retroalimentación
12:58para intercambiar sobre el avance,
13:00recoger comentarios y reconocer cómo
13:02está el equipo. Lo que se escucha tiene
13:04que traducirse en ajustes visibles, si
13:07no el espacio pierde sentido y pierde
13:09legitimidad. Si nos reunimos,
13:13revisamos,
13:15ponemos en común los problemas,
13:18eh las perspectivas y demás, pero
13:20después eso no se refleja en el diseño,
13:23en el rediseño del proyecto, seguramente
13:26la participación va a bajar o se va a
13:28deslegitimar volviéndola estéril. Y por
13:32último, capacitar con tiempo y detalle,
13:35con instructivos.
13:37Capacitar el día anterior a la puesta en
13:38marcha equivale a no capacitar. La
13:40capacitación tiene que ser algo
13:41planificado, tiene que ser algo serio y
13:44responsable, tiene que tener en cuenta
13:46los tiempos de aprendizaje de las
13:48personas que van a ser parte del
13:49proceso. Ahora bien, conviene detenerse
13:51en la franja de abajo de la diapositiva
13:53que están observando, porque el cambio
13:55organizacional suele tratarse como un
13:57anuncio y en realidad es un proceso.
13:59Cuando modificamos un proceso, no
14:01cambiamos solo una secuencia de tareas,
14:03cambiamos rutinas que las personas
14:05construyeron durante años. La relación
14:07entre áreas, quién sabe hacer qué. y
14:10muchas veces la propia idea de alguien
14:12que alguien tiene de su trabajo. Los
14:15equipos atraviesan habitualmente cuatro
14:17etapas y cada una pide una respuesta
14:19distinta del especialista. En la
14:21negación se minimiza el cambio. Esto no
14:24va a pasar, ya lo intentaron antes. Lo
14:26que corresponde acá es información
14:28clara, temprana y repetida. No insistir
14:30con argumentos. En la resistencia
14:32aparecen los temores y las objeciones
14:34concretas. miedo a perder autonomía, a
14:37no saber usar una herramienta nueva, a
14:39que aumente la carga de trabajo. Es el
14:41momento de escuchar y responder, no de
14:43imponer. Y presten atención, porque
14:47muchas objeciones señalan problemas
14:50reales del diseño. Y ahí está la clave.
14:53En la exploración, las personas empiezan
14:55a probar la nueva forma de trabajo. Es
14:58la etapa más frágil porque si el
14:59acompañamiento falta o la capacitación
15:01llegó tarde, se vuelve al circuito
15:03anterior y en el compromiso la mejora se
15:05vuelve rutina y deja de percibirse como
15:08algo nuevo. Se sostiene con
15:10reconocimiento y recordando el sentido
15:12del cambio y los resultados obtenidos.
15:14¿Por qué es importante monitorear y
15:16evaluar?
15:18Monitorear es comparar de forma
15:20periódica lo planificado.
15:25Monitorear permite,
15:28y ahí está la clave en lo periódico,
15:30intervenir en el proceso, ya que si
15:34evaluamos al final solamente
15:36el proceso ya fue implementado y no
15:39podemos intervenir. Por lo tanto, el
15:40monitoreo permanente constante
15:45permite
15:47corregir
15:49los las desviaciones,
15:52los y superar los obstáculos que se van
15:55produciendo a lo largo de la
15:57implementación del proceso nuevo.
16:01En este sentido, podemos decir que
16:03importa por tres razones fundamentales.
16:06Detectar desvíos a tiempo.
16:09Todo plan, todo proyecto va a ser
16:12sometido a atenciones que lo van a
16:14desviar del objetivo principal.
16:17El monitoreo va a permitir corregir esos
16:20desvíos y volver a centrarlo en línea
16:23con el objetivo originario de esa
16:27mejora. Sostener los compromisos. En la
16:30administración pública, las tareas de
16:32mejora compiten todo el tiempo con las
16:34urgencias del día a día y una reunión de
16:37seguimiento periódico con minuta evita
16:40que la implementación se se diluya sin
16:42que nadie haya decidido abandonarla.
16:45Y por último, demostrar la mejora. Los
16:47indicadores que definieron en esta etapa
16:49medidos contra la línea base de la etapa
16:51uno son la evidencia de que el rediseño
16:54produjo el resultado esperado.
16:58Estos tres elementos o estas tres
17:00instancias evaluatorias son las que nos
17:03van a permitir validar en términos de
17:06eficiencia, eficacia,
17:09que un proceso que nació desde la
17:12legitimidad de la norma se ha convertido
17:15en algo efectivo y concreto en la vida
17:18real
17:19de un proceso de transformación
17:22e y construcción de un producto o un
17:26servicio determinado. ¿Con qué se
17:28monitorea? Con el diagrama de Gant
17:30actualizado, las reuniones de
17:32seguimiento con minuta, el tablero de
17:34tareas y los indicadores de proceso.
17:37Volvamos por última vez a los
17:38indicadores que definimos al principio
17:40en el ejemplo que estábamos usando. Los
17:42tres primeros se verifican solos por
17:44diseño. Los otros dos hay que medirlos.
17:46el tiempo total del trámite y las
17:49inconsistencias entre documentos que se
17:50trabajaban en paralelo. Monitorear en
17:53concreto es que alguien tenga notado que
17:55el primer lunes de cada mes extrae del
17:57sistema los tiempos de los trámites del
17:58mes anterior y los compara con las 8
18:01horas de la línea de base. Eso es todo,
18:04un nombre, una frecuencia y una fuente
18:06de datos. Cuando el monitoreo no está
18:08definido con ese nivel de concreción,
18:10sencillamente no ocurre, no se produce.
18:13Para cerrar, repasemos algunas ideas
18:15centrales.
18:17La etapa tres es el puente entre el
18:19diagnóstico y la acción. Traduce las
18:22mejoras acordadas en un diseño operativo
18:24del proceso y en un plan de
18:26implementación
18:27que se organizó en tres subetapas.
18:30Diseñar el nuevo proceso actualizando la
18:32documentación, diseñar el plan y
18:34consolidar el modelo final con los
18:36resultados esperados. Un buen plan se va
18:39a desglosar, se va a desarmar, se va a
18:41descomponer en tareas concretas con
18:43responsables y plazos determinados. Ese
18:45plan se puede visualizar, por ejemplo,
18:47en un diagrama de Gans y va a permitir
18:49también esta visualización anticipar
18:52riesgos y obstáculos que se van a
18:55presentar y que pueden llegar a aparecer
18:57o mejor dicho que seguramente van a
18:59aparecer en la prueba piloto. Por
19:01último, recordemos que el
19:04involucramiento de los actores del
19:07proceso, que son los que van a ejecutar
19:09el cambio o el nuevo proceso, es
19:12fundamental
19:14porque quienes van a realizar el después
19:16el proceso no son los que lo diseñaron.
19:20Por lo tanto, el involucramiento de los
19:22mismos en eh la planificación,
19:26en la evaluación, en el monitoreo es muy
19:30importante para comprometer a todos los
19:32actores del proceso, especialmente al
19:35equipo de gestión en el logro de los
19:37objetivos esperados. Con esto cerramos
19:40esta capacitación, nos despedimos y les
19:43deseamos el mejor de los éxitos en esta
19:46nueva etapa del programa de
19:48especialistas profesionales.

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