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Chapitre 2 : La diversité culturelle dans les entreprises (Partie 1) — Transcript

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0:09bonjour euh
0:13faisant suite à la dernière vidéo
0:15portant sur la définition du concept de
0:19culture d'entreprise
0:20nous consacrons cette vidéo à la à
0:25l'étude de la diversité culturelle dans
0:27les entreprises internationales et
0:31ce chapitre 2 elle va être consacrée
0:33essentiellement à l'étude d'une
0:35orientation culturelle des organisations
0:37à l'identification des différents stades
0:41d'internationalisation des activités et
0:43enfin aux origines de la diversité
0:45culturelle dans les entreprises les
0:47trois derniers points et vendant elles
0:48vont être étudiées dans une vidéo
0:52prochaine alors que ça quels sont les
0:56modèles organisation ou quels sont les
0:58configurations organisationnelle des
1:00entreprises internationales
1:01il y en a quatre le modèle
1:04ethnocentrique région centric
1:06polycentrique et géocentrique qu'est ce
1:08qu'on entend par l'ensemble de ces
1:09modèles sont leurs caractéristiques et
1:12quelles sont les pratiques et les
1:14politiques rh ils aidèrent chip et
1:17commercial qui entoure l'ensemble de ses
1:21modèles
1:23le premier modèle culturel des
1:26entreprises internationales si le modèle
1:28ethnocentrique et là on va voir quatre
1:31caractéristiques du modèle
1:32ethnocentrique alors le prendre la
1:34première adresse x et le leadership
1:36organisationnel apprise dès 6 ans la
1:38coordination du travail et le contrôle
1:40exercé
1:41c'est le siège
1:44qui est le centre d'autorité et le siège
1:47alors qu'ils façonnent les décisions qui
1:50les fixe et qu'ils imposent à l'ensemble
1:52des filiales avec un contrôle exercé sur
1:56celle ci et avec aussi le développement
1:59d'une culture commune partagée émanant
2:02de la maison mère est là qui impose
2:04alors cette culture c c
2:07l'interface culturel entre la maison
2:10mère est la filiale à savoir l'expatrié
2:13le flux de communication c'est un flux
2:17unidimensionnel émanant du siège vers
2:19les filiales avec bien sûr que je viens
2:22de dire des cadres de la maison mère des
2:24profils talentueux bien sûr qu'ils
2:26bénéficient de cette de ce privilège de
2:292,2
2:30d'occuper des postes internationaux et
2:35qui sont dans les postes clés à la tête
2:38des filiales la politique marketing
2:40actions commerciales c'est une politique
2:43confectionnés au sein du siège et qui
2:46impose et sur les filiales pour gérer le
2:51marché de pays conquis et ce sont ces un
2:55ensemble de stratégies de développement
2:58des standards du pays d'origine le
3:03deuxième modèle c'est le modèle
3:05polycentrique alors quand on n'entend
3:07pas que les centres hic c'est que en
3:08fait il y à une multitude culturel
3:13par rapport par rapport à l'ensemble de
3:15ses caractéristiques que l'on voit alors
3:17sur sur le seul accès que une faute
3:19autonomie de décision accordé aux
3:20filiales là il y a quand même une
3:23certaine un certain posture ou deux au
3:27plus tôt une certaine pratique
3:29d'empowerment de de la filiale avec une
3:33préservation des cultures
3:34organisationnelles et nationales des
3:36entités c'est à dire c'est que la en
3:38c'est un flim it et entre le siège et
3:41ses filiales donc la filiale à la
3:43liberté de concevoir ses stratégies
3:46commerciales de concevoir ces pratiques
3:48de management des individus les cadres
3:53le consens sens alors aux postes-clés
3:55c'est à dire donc elles ne sont pas
3:56réservés qu'aux postes coke aux
4:00individus
4:02de la maison mère et avec une politique
4:05marketing actions commerciales adaptées
4:07à la politique commerciale et aux
4:09spécificités locales aux habitudes
4:11alimentaires du consommateur aux
4:15traditions du pays d'accueil
4:18ou rites de la population d'accueil et
4:22ainsi de suite
4:23donc voilà donc alors là il y à une
4:25pluie il y au pan de culture que deux
4:28filiales dans le modèle polycentrique
4:30d'autres modèles région centric
4:33alors quand dans des régions centre et
4:34que c'est à dire c'est pas ces ans
4:36divise le monde en blocs régionaux et là
4:39avec l'inexistence d'un fort pouvoir des
4:43sièges des sièges régionaux tels que le
4:45cas par exemple de procter gamble et
4:46unilever
4:47ces convois alors il y a le bloc moyen
4:50orient il ya le bloc maghreb
4:53il ya le bloc asie et amérique latine
4:57et là on voit alors c'est que le le le
4:59monde et les subdivisée en bloc culturel
5:02avec incitation pour contribution aux
5:04performances économiques de la région de
5:06chaque région alors et quand tribus et
5:12contribuer à la performance
5:13organisationnelle globale de
5:16l'entreprise en entier alors les flux
5:18communicationnel cet influent
5:19généralement issus de sièges régionaux
5:22ou des pays concernés
5:23ben et la ccb dimensionnelle en dames et
5:27en mer vers vers les sièges des sièges
5:31vers la maison mère mais cela veut dire
5:33que l le siège régional à sa propre
5:35capacité sa propre liberté à sa propre
5:39autonomie dans la prise de décision
5:41commerciale et managériale
5:43les cadres de la région poste-clé ce bon
5:46ça donc on voit alors c'est que chez
5:48procter gamble à la à sa tête on voit
5:51parfois il ya parfois marocain parfois
5:54tunisien parfois algeria parce que
5:56pourquoi pas procter gamble 100 sièges
5:58existe dans la région maghreb et c'est
6:02que les postes-clés sont réservés aux
6:05cadres maghrébins la politique marketing
6:08actions commerciales c'est une stratégie
6:10de développement à partir des synergies
6:12entre pays de la même
6:13le mend zones géographiques comme je
6:15viens de dire alors c'est le
6:16rapprochement culturel qui fait que
6:17cette culture
6:20soit adoptée que ce l'action commerciale
6:23soit commune
6:28le quatrième modèle c'est le modèle
6:30géocentrique c'est le
6:34c'est le cas des entreprises globales
6:36c'est le cas de l'entreprise coca cola
6:38par exemple le cas de l'entreprise axa
6:40assurances le cadeau danone aussi ce
6:43sont des entreprises globales qui ont
6:44atteint un niveau élevé de croissance
6:47alors les l'ensemble de ses
6:50caractéristiques de son modèle il ya un
6:52système global de prise de décision avec
6:54collaboration étroite entre le siège et
6:55les filiales il a essayé les filiales
6:57les ont quand même un poids dans la
6:59prise de décision la mise en place
7:01d'indicateurs à la fois globaux et
7:02locaux par la consolidation des comptes
7:04et avec le développement d'une culture
7:07groupe partager à travers le monde
7:10les frissons bidirectionnelle entre le
7:14siège et les filiales sans incitation à
7:16leur commerciale sans incitation à
7:18l'adoption par exemple des spots
7:20publicitaires qu'en fait confectionner
7:23dans la maison mère les cadres recrutés
7:26en fonction de l'heure et leurs
7:27expériences et compétences attraction
7:31fait de deux compétences locales aux
7:33compétences étrangères sans prendre en
7:36compte bien sur la nationalité et la
7:39stratégie commerciale et la politique
7:40marketing
7:42c'est une stratégie internationale avec
7:45création d'interdépendance forte entre
7:48le siège et les filles
7:52maintenant quelles sont les différences
7:56d'internationalisation des activités en
7:59entreprise jeune il écrié
8:02initialement sur son marché local est là
8:07pour que pour qu'elle se développe il
8:09doit passer par plusieurs stades de de
8:12production et de commercialisation pour
8:15ensuite alors atteindre les niveaux
8:16élevés de la croissance alors le premier
8:19stade d'internationalisation des
8:22activités c'est l'exportation donc alors
8:25l'entreprise exportatrice fabrique ses
8:28produits sur le marché local et
8:30l'édifice vers les marchés étrangers
8:32c'est le cas de l'entreprise marocaine
8:34malouas ma droite c'est une entreprise
8:36purement marocaine est produit au maroc
8:39et le commercialise la au maroc
8:41mais là et commence quand même à
8:43s'ouvrir sur d'autres d'autres marchés
8:46pour fabriquer et toujours au maroc mais
8:50commercialisés au delà du maroc
8:53deuxième stade c'est le stade de
8:56développement de réseaux de distribution
8:58l'étranger alors que l'approvisionnement
9:00et la production est en éruption dans le
9:02pays d'origine toujours alors c'est dans
9:04le pays d'origine mais en crée des
9:05points de vente à l'étranger toujours on
9:09produit localement mais en commercialise
9:11au delà des frontières par la création
9:13d'un des points de vente dans dans des
9:16pays
9:17étrange et le troisième stade c'est le
9:20stade d'entreprises multinationales
9:22allons les multinationales c'est lorsque
9:24les filiales de production contenir les
9:26filiales les filiales de distribution
9:28sans qu'il y ait de liens économiques
9:30industriels et commerciaux entre les
9:31filiales c'est quand j'ai pu mettre le
9:32manoir azzaro qu'est ce qu'il fait c'est
9:34que elle commercialise à travers le
9:36monde mais un produit partout produit
9:39par en cherchant alors la main d'oeuvre
9:40la moins chère et elle a des filiales de
9:43distribution sans qu'il y ait des liens
9:45économiques donc il n'y a pas un lien
9:46économique de 2,2 des filiales de
9:50production
9:50ce sont des sous traitants qui
9:52produisent selon les les instructions
9:55est les préconisations des arts eux ils
9:59avant il se charge alors de la
10:00commercialisation dans ses points de
10:02vente à travers le monde
10:064e style entreprises transnationales
10:08alors là c'est une entreprise qui
10:10possède des unités de production à
10:12l'étranger et elles réparties dans que
10:14sa production dans plusieurs payé
10:15plusieurs pays on peut rappeler aussi la
10:18race est une entreprise troisième
10:19transnationales parce que hélas des
10:21unités de production mais des unités de
10:23production qui sera propre hazaras
10:25c'est plutôt alors ce sont des sous
10:27traitants et avec une répartition et
10:29distribution à travers le monde sait
10:33quel statut le stade alors ultime
10:35d'internationalisation des activités
10:37d'entreprise c'est le stade d'entreprise
10:40globale elle n'est plus densifiées
10:42impayés d'origine danone il n'est plus
10:45récentes y fier à son pays france
10:49le siège central à une fonction de
10:51contrôle et de coordination il n'a pas
10:53une fonction là aussi de détermination
10:55de la stratégie commerciale ou de l'ap
10:57les appellations de produire au plus
10:59tard lors de la de la production mais
11:02aussi de la recette du produit donc en
11:04moi toute la liberté de conception des
11:09produits
11:102
11:11de l'entreprise au de la filiale
11:17maintenant quelles sont les origines de
11:19la diversité dans les entreprises
11:21d'où viennent alors cette diversité
11:23culturelle des entreprises premièrement
11:26de l'internationalisation des activités
11:28par la création des entités de
11:31production de distribution à l'étranger
11:33par aussi le rapprochement
11:35bon entre deux entreprises par les
11:37fusions-acquisitions abstentions au par
11:41la mondialisation aussi de l'économie
11:42alors là le libre échange aussi là et
11:45l'a agrandi ont élargi les choses entre
11:50les différentes entreprises aussi avec
11:53les évolutions technologiques on peut
11:55dire alors que lee à une
11:56internationalisation virtuel travers
11:57alors l'utilisation des nouvelles
11:59technologies
11:59les alliances stratégiques des
12:01partenariats les joints aventure tout ça
12:05ça ça a fait que les activités
12:08connaissent une internationalisation à
12:11travers le marché mondial de saint pois
12:15c'est la constitution d'équipés
12:17interculturel le fait le plus marquant
12:20en termes de changements quand ça remet
12:22annoncé le brassage de nationalités
12:23différentes
12:24on voit toujours voilà maintenant dans
12:26dans les entreprises en chinois et
12:29compose avec un marocain avec un
12:32américain avec un espagne it avec 1
12:36heure
12:38al attar et là se pose l'amalgamé entre
12:42équipes multidisciplinaires et équipe
12:44interculturel il ya une différence entre
12:46les deux alors équipe multidisciplinaire
12:48c'est une équipe alors dont la formation
12:54est la discipline et la spécialité est
12:57différent c'est à dire c'est que il y à
12:58marketer un ingénieur il y à un analyste
13:05financier ainsi de suite par contre
13:07alors on peut retrouver dans une équipe
13:08interculturelle des personnes ayant la
13:11même spécialité l'ensemble ce sont des
13:14deux ingénieurs designers maison des
13:18cultures différentes
13:19et là on se pose le problème parce que
13:21là la spécialité ne pose pas un problème
13:23au contraire c'est un outil fédérateur
13:25par contre alors le problème de la la
13:28culture individuelle
13:31ça demande du temps pour crier de la
13:34cohésion sociale au sein de ce type
13:36d'équipé deuxième au troisième point
13:39c'est la mobilité géographique
13:40la mobilité géographique le fait alors
13:42de d'être chapeauté par par une personne
13:49étrangère c'est là la mobilité
13:52géographique se fait essentiellement par
13:54par l'expatriation
13:56l'expatrié c'est un cadre à une personne
13:59qui ait bénéficié d'une expérience à
14:01l'étranger c'est une personne qui a été
14:02désigné pour sûr pour plusieurs raisons
14:05dont le but d'occuper un poste dans une
14:07filiale à l'étranger
14:08bien sûr quand on dit filiale c'est que
14:10filiales et la relation alors de
14:11coordination et fils relation
14:12organisationnels entre la maison mère
14:14c'est la maison mère alors qu'ils
14:15choisissent cette personne et qu'il
14:17envoie à la tête de cette de cette
14:18entreprise étrangère opa étrangères mais
14:21plutôt à la main au père ans à
14:23l'étranger
14:24l'expatriation est une des options
14:26choisies par l'entreprise pour
14:27superviser le transfert de savoir faire
14:29vers les unités locales c'est à dire
14:31c'est que là il ya une transmission
14:32transfert des compétences de la maison
14:34mère vers la filiale à l'aide de son
14:37employé
14:39globalement nous avons vu trois points
14:43l'orientation culturelle des
14:44organisations à travers l'identification
14:48des quatre modèles organisationnels
14:50polycentrique ethnocentrique région
14:52centric et géocentrique ensuite on nous
14:55avons vu alors les différents stades
14:57d'internationalisation des activités
14:58quelles sont alors les stades par
15:00lesquels passent une entreprise gêne
15:02pour alors se voir évoluer
15:07au delà de son marché local et
15:09finalement nous avons vu alors quelles
15:11sont les sources de la diversité
15:13culturelle dans les entreprises de m
15:15alors cette diversité culturelle la
15:18prochaine vidéo elle va être consacré
15:21aux facteurs de différenciation entre
15:22les entreprises multinationales
15:24qu'est ce qui fait que l'entreprise est
15:26différent de l'autre quels sont les
15:29avantages de la diversité culturelle
15:31qu'est ce qu'elle récolte comme avantage
15:32dans l'antre l'entreprise
15:36culturellement diversifiée et qu'est ce
15:39que l'on court comme risque de la
15:41diversité culturelle
15:42nous allons voir aussi quelles sont les
15:45conséquences des conflits culturels et
15:47quelles sont les orientations que
15:48prennent les entreprises internationales
15:50aux multinationales au multi culturelle
15:53dans le but le but de créer une cohésion
15:56sociale

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