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讓團隊從混亂變高效的方法 — Transcript

by 商談・不廢話 | Real Biz Chat · 932 words · 688 segments · language en · Watch on YouTube

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0:00哈囉大家好
0:00歡迎大家回來 Dr. Harvey 的頻道
0:02今天難得我又跟我的
0:03Business Partner Lin-Ga
0:04在同一個空間裡合體了
0:06那這次回來臺灣
0:07我覺得很期待今天又可以在同一個空間
0:10那今天這支影片我們想跟大家聊一下
0:12為什麼很多公司會一直覺得自己很忙
0:15但好像沒有進展
0:18那我覺得在我們開始聊之前
0:19我們要先定義什麼叫做有進展
0:20Lin-Ga 你覺得什麼叫做有進展
0:22對公司來說
0:23我想對老闆們
0:25就是會議裡面交辦的事情
0:27下禮拜就最好直接變成是現實
0:29這應該是大家會體感上
0:30會覺得有進展的公司環境
0:32沒錯沒錯我覺得體感上有進展很重要
0:34因為很多時候是你講有進展
0:36但是你的老闆沒有覺得有進展
0:38那就問題很大
0:39但我覺得另外一個滿底層的思考邏輯是說
0:43我覺得對於老闆來講
0:45有進展就表示公司的業務
0:47是往好的方向發展
0:49那最後代表什麼
0:50代表公司要可以賺更多錢
0:52畢竟我們現在講是一個營利事業
0:54營利公司的狀況下
0:56錢是一個不會說謊的指標
0:59如果錢沒有帶回來
1:00那就沒辦法繼續 run 下去
1:01如果錢一直在成長
1:03那公司就慢慢可以成長
1:05我覺得了解這層底層邏輯很重要是因為
1:07如果大家去看很多管理學的書籍
1:09你就會看到一些名詞
1:11KPI、OKR、績效管理
1:14各種管理參數
1:16那很多時候
1:17當人為的把這些東西複雜化的時候
1:19你會看不到本質
1:21本質是什麼
1:21本質是公司要賺錢
1:23以公司要賺錢這麼籠統的目標
1:25如果我們拿這個目標
1:26去跟所有的團隊或員工講
1:28聽完大家沒有感覺
1:30不知道下一步要幹嘛對不對
1:32所以作為公司或一個系統
1:34必須要把它個別化到
1:36不同的部門、不同的團隊
1:38能夠運用這樣的管理學指標
1:41去清楚的引導他每天怎麼花時間
1:44還有每天怎麼做事情
1:46那聽起來好像滿直觀的
1:47但是難就難在這邊
1:48因為通常最上層的管理團隊
1:51想要達成的事情
1:53跟一般團隊理解的 KPI
1:56常常會有一段落差
1:57那另外一個是就算定了 KPI 了
1:59大家有沒有真的往 KPI 那個方向去行動
2:03又是另外一個落差
2:03所以有兩層落差
2:04那實際上我們在跟很多企業客戶
2:07在聊的時候就發現
2:08對啊大家都有很多 KPI 表要填
2:11但真的填起來多有用
2:13還是大家就只是拿來當個應付寫寫作業
2:16很多時候實際上就是這樣
2:19我想 Lin-Ga 要不要分享一下
2:20你之前在不同的公司裡面的一些經驗
2:22關於 KPI 這些想法
2:23我覺得你剛剛講的那個
2:24還滿實際的一點就是
2:26我們舉一個部門例子好了
2:27就是銷售
2:28就是銷售是最快幫公司帶錢進來的人
2:31所以我們每一年 planning
2:33如果是很大的公司
2:34比如說幾萬人的員工數
2:36他通常就是在 10 月到 12 月的時候
2:38就會做一個內部對焦
2:39就是對明年我們的策略目標
2:41到底要做出什麼樣的成果
2:43開始訂出來就是
2:44好那 Sales 老闆要承諾
2:46明年我們就是要見 100 個客戶
2:48拿下 100 個案子
2:49然後這 KPI 訂出來之後
2:50這業務的 Senior VP 可能就開始訂
2:52每個銷售目標
2:53來你負責 10 個
2:55我負責 10 個
2:55他負責 20 個
2:56開始去做
2:57然後落到執行
2:58我覺得最容易斷裂的點在說
3:00這個大的數字大家都記得
3:02也知道說
3:03今年大家就要一起拿下 100 個客戶好了
3:05但每個禮拜週會的時候
3:08大家都說
3:08喔我這禮拜又見了誰
3:10但經過這樣兩三個月
3:11老闆就會開始擔心說
3:13啊見了那麼多人
3:14怎麼一張訂單都沒有帶回來
3:15這很實際
3:17對這大概通常是
3:18我們過去很常看到一個狀況
3:20畢竟我覺得
3:20尤其像業務這種性質的工作
3:23沒有什麼百分之百肯定
3:24沒有人保證說你去見他兩次
3:26他就會給你一單
3:27沒有辦法這樣想
3:28那怎麼樣在這麼有不確定性的狀況下
3:31還持續的保持一個好的團隊管理目標
3:34我覺得很多時候就很客製化
3:37你就會需要根據各別團隊的狀況
3:39去做很深入的瞭解
3:41這樣延伸起來的話
3:42我們陪幾個客戶陪跑之後
3:44我覺得有一個很重要的 lesson learnt
3:46銷售的層級跟銷售業務主管跟 C-level 好了
3:49他們擔心的痛點都不太一樣
3:51商業上面就像你剛剛說的
3:52就沒有一件事情確定的
3:54所以很常情況是
3:55執行的時候才發現跟原本計劃
3:57完全是兩個不同的狀況
4:00業務我們這麼說好了
4:02最前線的人其實最清楚狀況
4:03但我們在最前線的時候
4:05有時候大家最大的一個心魔
4:07就是不敢跟上面的人講
4:08最前線最真實的現況
4:10這也是事實
4:11所以導致說這個計劃
4:12可能第一個月開始 run 還合理
4:14第二第三個月我們發現已經跟現實有落差
4:16但這個落差的資訊並沒有回饋到
4:20不敢講對不對
4:21對沒錯
4:22我想有個很實際的狀況是別人說
4:25部門主管訂了我們今年的業績要一千萬
4:28然後一個月過去兩個月過去
4:29什麼都沒有這樣
4:31對
4:31那現在怎樣
4:32是要調整這個業績目標嗎
4:34還是大家繼續努力加油
4:37我覺得作為團隊成員
4:38可能會不太敢跟上面講說
4:40這個東西實際上有什麼樣的困難
4:42站在另外一個角度
4:43我覺得作為公司領導團隊
4:44永遠都會希望說
4:45我們要訂高一點的目標
4:47我們要 aim high（目標訂高）
4:48才可以激勵大家
4:49如果訂 120% 的目標
4:51大家只要達到 80%
4:52就 100%
4:52對
4:53所以它有個本質上的拉扯在
4:56那我覺得中間溝通會蠻重要
4:59回到我們今天主題
5:00為什麼會很多公司會覺得說
5:01怎麼大家都那麼忙
5:03然後好像都沒有進展
5:04其實我覺得主要是要回到
5:06就是管理團隊對於進展這件事情的定義
5:10還有怎麼樣是比較合理的期待
5:12那我覺得另外一個
5:13我們會一直跟大家分享說
5:15如果整個團隊裡面每一個人
5:17都有一個意識說
5:19公司要賺錢
5:21然後個別的單位的業績目標
5:24可能是這樣的話
5:25然後你讓大家去習慣說站在
5:27做這件事情對於這個目標
5:29有沒有實質的幫助這個角度去思考
5:31其實很多時候會更容易協助
5:34整個團隊達成共識
5:36那我們跟很多客戶在聊的時候會發現說
5:39如果你去問他團隊裡面
5:40你問 Senior VP
5:42問 Project Manager
5:44問 Sales Team 本人
5:46問他們今年要達成的目標
5:47三個人會給不同的答案
5:49對光內部共識
5:52就要花很大的心力跟時間
5:54這是為什麼常常一些好的管理的概念
5:58或是說公司內部的一些績效目標
6:01越簡單越明確越好
6:04人很容易遺忘
6:04所以很多時候你都還要一直重複
6:06比如說我們今年的目標就是這個
6:08今年的目標是這個
6:09你要講很多很多次
6:10不要預設你講一次就所有人都會記得
6:12大家都會記得
6:13對然後再來是
6:14大家記得了好
6:15然後咧每個人要做什麼事情
6:17那我覺得一個好的管理團隊或管理者
6:19會幫助下面的人去順出來說
6:21好他每天每天要做什麼事
6:22每個禮拜大概做什麼事情
6:24然後確保東西有在往好的方向去發展
6:27那 Lin-Ga 有個
6:28我覺得對老闆來說的靈魂拷問
6:31就是為什麼團隊會很容易把時間
6:34花在對目標幾乎沒有幫助的事情上
6:36他們難道不知道沒有幫助嗎
6:39我們在遇到這種情況的時候
6:40過去很容易會出現一個狀況是
6:42老闆或策略部門在定 KPI 的時候
6:44他背後會有一個標準的流程
6:46但實際執行落地的時候
6:47執行的團隊他可能
6:49各個人的做事方式會不太一樣
6:51所以導致說 KPI 我們可以間接量測出
6:53他的重要結果好了
6:55但中間的執行品質
6:57通常是高階主管比較難掌握住
6:59比如說有一個比較初階的菜鳥好了
7:02他可能認為我今天一個客戶
7:04應該每個禮拜去跟他見一次面
7:06一個禮拜跟他有打一次電話
7:08我應該 B2B 的銷售訂單
7:09應該三個月就會下來
7:11但比較有經驗的 Sales
7:12他可能就知道
7:13這客戶基本上
7:14你如果沒有見到 Keyman 之前
7:16一切都是白工
7:17所以在他進度條裡面
7:19在見到 Keyman 之前
7:20那都是暖場的工作內容
7:22但在比較 Junior Sales 裡面
7:24就會認為他有打電話
7:25有寄 Email
7:26有見到客戶的某一個職員好了
7:28就已經算是有在推進進度
7:30那老闆只看結果
7:31所以今天如果訂單簽約進來之前
7:34其實都算是進度是零
7:36那大家對於這 KPI 的認知
7:37就會開始有落差
7:39所以之前在公司裡面遇到這種情況
7:41其實還蠻重要就是
7:42為什麼會有我們說團隊領導人
7:44跟他自己的成員
7:45每個禮拜都有自己的週會
7:47甚至每天再硬一點點的公司的話
7:49每天都會有一個晨會
7:50就 Stand-up Meeting
7:52大家更新一下
7:53昨天我們做了什麼事情
7:54客戶有沒有什麼樣的 Feedback
7:55客戶對於產品是不滿意
7:57還對我們銷售的流程太攏雜
7:59其實會發現
8:00一樣一個團隊沒有帶單回來的原因
8:02可能不一樣
8:03那這時候身為一個領導人
8:05可以做的事情就是分別去制定策略
8:08如果他是對於 Payment Term (付款條件) 有問題的話
8:10這應該是找財務跟法務分別去討論
8:12有一些是對於我們產品
8:14希望有更更新的功能
8:16那這個就會是
8:17Sales 端到我們的產品團隊
8:19再分別再去更新我們的內容
8:20那如果是一直見不到 Keyman
8:22那搞不好這 Team Leader
8:23甚至是他的 CEO 好了
8:25也許跟人家的總經理是
8:26曾經的高中同學
8:28或過去曾在某間公司任職過
8:29那這時候就真的是只能 Call High
8:31請你公司裡面的上司主管
8:33幫助你去突破一個
8:34你自己真的沒辦法去推動一個進展
8:37所以這三個任務如果我們拆開來
8:39你就會發現
8:40大家都卡關
8:41但其實大家需要的下一步會不一樣
8:43那如果每個禮拜可以這樣 Run
8:44理論上就公司上面會開始發現
8:46他不會只是每個禮拜定說
8:48這禮拜有沒有交訂單
8:49沒有
8:50好那我們下禮拜再見
8:51這禮拜有沒有訂單
8:52沒有
8:53好那問題出在哪裡
8:54分別再去制定我們馬上的下一步
8:57那開始可以就分流就進行
8:59那這樣 Sales 的領導人
9:00跟上面的 C-Level
9:01理論上每個禮拜
9:02不一定只會聽到好消息
9:04但他可以聽到的是說
9:05我們現在有 20 個進展的客戶
9:07那 20 個見完之後發現
9:08真的只有 5 個
9:10就繼續有機會
9:11沒錯
9:11剩下 15 個
9:12我們應該不要浪費時間在上面
9:13但我們有一個備案
9:15就是我們今年年初
9:16已經列了 50 個備案名單
9:18這 5 個客戶繼續往下
9:19剩下 15 個
9:20我們再從這備案名單
9:21繼續找客戶就好
9:22那這樣 B2B 的銷售上面的話
9:24不管是 C-Level 或 VP-Head
9:25掌管團隊
9:26應該體感上面會覺得比較有信心
9:28我覺得我剛剛聽完
9:29有一個滿大的點
9:31今天可以再分享
9:32我覺得很多時候你看一個公司
9:33到底強不強
9:34其實很重要一層是看他的
9:37這個 Manager Level (中階管理層)
9:38對就是直接去管前線這些人
9:41因為作為比較上層在做策略的時候
9:45你的策略能不能真的執行落地
9:47完全取決於下面的執行狀況
9:50然後傳達資訊回來
9:52永遠都會有一層落差
9:53對沒錯
9:53所以像你剛剛給的案例就是說
9:55如果說今天是在 Sales 前線
9:57如果有很好的 Sales Manager
9:58他可以很清楚地掌握前線狀況
10:00可以很快速地給 Feedback
10:02他可以一線解決很多問題
10:03對
10:04完全沒錯就是這樣
10:06就是這個人非常重要
10:07那我們其實在之前的影片有聊過說
10:10我們相信未來的公司裡面的層級
10:12會被減化嘛
10:14因為以我們剛剛給的例子來說
10:16在上面訂策略的
10:17下面直接執行跟 Manager
10:19這樣就已經三層了
10:20對沒錯
10:20光這樣就已經會有資訊落差了
10:22所以你就想大公司裡面五層六層
10:25那資訊落差就更大
10:27我們聽到很多的企業老闆會來說
10:29我們的人也都很認真
10:30我也不覺得他們不認真
10:32但就沒有我們要的效果
10:33那大家真的在思考的事情是
10:36那是不是代表有些東西我應該考慮外包
10:39對
10:40這個是一個最近我們越來越常聽到的
10:43就我覺得企業主在思考的事情
10:45對因為如果今天是外包的狀況
10:47那變成我們跟 Vendor (供應商) 有合約的簽署
10:51我們確保什麼時候可以拿什麼東西回來
10:54反而在內部管理團隊的時候
10:55有時候沒有辦法說
10:57我想要這個成果
10:59然後這個時間之類交回來
11:00這就滿有趣的
11:02對那我也會跟所有企業主講
11:04不是所有的崗位都可以用什麼時間
11:07就可以交回什麼東西
11:08這種邏輯來思考
11:09像銷售就有點困難
11:10你可以定年度的遠大的業績目標
11:14但沒有百分之百的事
11:15對
11:16那你只能每天每個禮拜每個禮拜
11:17知道說團隊有沒有在往正確的方向進行
11:20那這邊真的是都要花滿多心思
11:22對我覺得 Harvey 你剛剛講
11:24剛好有想到一個畫面是
11:25我們最近有一些客戶
11:26主要還是做 B2B 的
11:28對
11:28那有一些產品為了要快速賺到一些錢好了
11:31或是比較瞭解市場
11:32那有一些客戶也會 pivot (轉型) 做
11:33除了以前 B2B 現在開始做 B2C
11:36對
11:36B2C 很容易遇到的狀況就是
11:38在策略團隊大部分
11:39就幫這個客戶業主分析好了
11:42我們對標我們的競爭對手
11:43做 2C 的產品
11:44一年他們的行銷預算就估多少錢
11:46所以理論上我們燒這些數位行銷預算
11:49不管給 Meta 或 Google
11:50燒完之後我們應該就可以帶出這個營業了
11:52理論上是這樣
11:53這理論上是這樣
11:54理論上是這樣對
11:55執行上面就會遇到一些挑戰
11:57比如說我們在做 B2C 的下廣告好了
12:00廣告其實他再拆分下去
12:01還會有文案
12:02甚至影片動畫還有圖片
12:05還有產品本身的 spec (規格)
12:06那最後最重要的是
12:072C 到底驅動大家想要買單的
12:10那個觸發點
12:11吸引大家會是什麼
12:12這時候會拉回來一個點是
12:14在 C-Level 是
12:15如果他自己不是做行銷出身的
12:17C-Level 的人只能夠
12:18在每個月做回饋的時候說
12:20我們預算都已經給了
12:21為什麼沒有達到目標
12:22對沒錯
12:22關鍵就會是你剛剛說中階管理層
12:25中階管理層
12:26我們現在也蠻常遇到是
12:27客戶他自己甲方可能也沒有經驗
12:29對
12:29他過去能夠有非常多非常厲害的戰功好了
12:33也都是 B2B 這樣一路建起來
12:35同時要做 B2C 的時候
12:36對他來講也是新的內容
12:38對
12:38所以你剛剛有提到一個蠻重要就是
12:40反而是現在的工作環境
12:42更能夠接受的
12:43就是非常靈活的去組合
12:45我們說即時戰隊
12:46所以這個 B2B 的老闆好了
12:48他也許非常瞭解產品怎麼論述
12:50客戶會怎麼買單
12:51可以怎麼幫客戶解決問題
12:52但這時候就會需要有一個
12:54可能是 marketing 出身
12:55或比較有數位行銷的經驗的人
12:57可能也是甚至是外掛團隊
12:58那可以幫助他去細化
13:00我們現在的轉換
13:01如果是用 B2B 的邏輯來看 B2C
13:03Sales funnel (銷售漏斗) 最弱的點
13:04也許是我們素材
13:05產品已經夠好了
13:06但是素材真的做得不夠多
13:08對
13:09所以不夠多 A/B testing 的素材
13:10那這個比起就是在找
13:1210 個數位行銷 in-house 的團隊
13:14找一個外包的趕快快速合作
13:16這會是最有效率
13:17沒錯
13:19那如果說我們發現團隊
13:22很多工作其實跟目標相反
13:24比如說 50% 好了
13:25大家可能會覺得怎麼可能
13:27很常發生這種事情
13:29尤其是在我覺得比較早期的新創團隊
13:32然後因為管理層要去
13:33排序各種要放資源的地方
13:36嗯
13:36對
13:37然後很多東西是
13:39我們英文講 legacy project
13:40比如說
13:41半年前合理
13:42因為半年前是那個時空背景
13:44所以我們要做這些事情
13:45時間跳到半年後
13:47各種事情變了
13:48那很多東西可能就不再是
13:49優先順序去這樣
13:50那我覺得尤其在越小的公司
13:53新創公司的話會對於這種
13:54優先性調整要非常適應
13:56因為沒辦法
13:57很多時候這些管理層也不是故意
13:59要改方向
14:00對
14:00但實際上就是
14:02你船還很小嘛
14:03所以遇到一點點風浪
14:04你就要趕快去做調整
14:06對
14:06如果今天船很大
14:07風量很大
14:08那也還好
14:08就是還能穩穩的轉彎
14:11我覺得小公司就很像開小船
14:13就是要對環境的變化非常的敏感
14:16所以勢必會有改變
14:18那我覺得比較實際的狀況是
14:20我們也會跟身邊的這些企業老闆講
14:22就是其實是要固定的
14:23定期去回顧一下
14:25這些工作目標是不是還合理
14:27對
14:27考量到大環境的轉換
14:29很多時候
14:31我覺得管理層在做決策的時候
14:32他會有一套他的邏輯
14:34然後他做了一個決策
14:35但是決策到下面變成
14:38KPI 變成工作目標
14:39變成開始執行的時候
14:40這一段會有一個執行起來的時間跟成本
14:44所以你可以想
14:44當我們要換一個決策
14:46換方向的時候
14:47就又要再跑過一次這個流程
14:50那很多時候我們會看到是
14:51管理層會忽視這一段
14:53其實是有轉換成本的
14:55這非常非常常見
14:56這樣今天想到這個
14:56明天想到這個就馬上去做
14:58對
14:58殊不知已經有四個專案同時在 Run
15:00對
15:01殊不知已經四件事都在做
15:03這很困難
15:04那在設定這個工作方向
15:06或組織方向的時候
15:07一個不太容易做的事情
15:09對這確實沒有那麼容易
15:11對
15:11但是
15:12包括我們自己也會去提醒自己
15:14要定期去回顧說這個東西
15:16還有沒有合理
15:17還有沒有 make sense
15:18嗯嗯嗯
15:18對
15:19一樣我覺得
15:20如果說
15:20花了 50% 的時間都在跟
15:23未來公司發展方向
15:24或進展沒有相關的事情上的話
15:26那最後就不會有成果
15:27我覺得延伸剛 Harvey 這樣講的話
15:29我覺得假設
15:30鏡頭前面的你已經是主管好了
15:32我覺得有馬上兩件事情
15:33你可以幫忙團隊成員做
15:35第一件事情是
15:36永遠不要覺得
15:37你在重述目標這個事情
15:39講太多次
15:40就不再講
15:40對
15:41對
15:41Harvey 剛剛有講到一個是
15:42有時候我們在說月初
15:44月初的時候我們定目標講一次
15:46對
15:46身為主管
15:47當然大家都會覺得
15:48我的團隊成員每個都很聰明
15:50大家都記得
15:51但其實大概就是經過一兩個禮拜
15:52大家都已經火燒屁股
15:54一直忙一大堆事情之後
15:55大家已經忘記
15:56所以有時候會需要重述一下
15:58當你可以跟你的成員
15:59再重新回扣
16:00我們公司當初定出這個季度目標
16:02三個月六個月之內
16:03為什麼要達到這個目標
16:04背後的 bigger picture 是什麼
16:06這很重要
16:06第二個事情
16:07其實我覺得會蠻重要
16:08為什麼我們剛剛說 50%
16:09是對 KPI 沒有幫助
16:11你可以給成員有
16:13最有幫助的會有兩種建議
16:14第一種是
16:15請你繼續加強做什麼事情
16:16這個多數的主管都會記得
16:18第二件事情其實蠻重要的
16:20我們自己在 run 公司也會
16:21發現偶爾需要給這種回饋
16:23就是請我們的成員
16:24停止做哪一些事情
16:26有些事情其實是
16:27成員出於好心
16:28或是出於貼心好了
16:29因為我的主管
16:30上次會議說他希望在客戶面前
16:32我們的產品定位就非常的高級高端
16:34所以會做很多周邊的這種宣傳
16:36但其實說真的
16:37你的主管最想要的
16:39must have
16:40就是訂單趕快回來
16:41那這時候你主管如果看到
16:43有團隊成員正在做周邊
16:45nice to have 的事情的話
16:46也許你可以給建議就是說
16:47這個東西可以不用做
16:48如果你現在時間真的有限的話
16:50請你就專注在一兩件事情
16:52那兩件事情是什麼
16:53這會有幫助
16:54那如果你是 individual contributor (個人貢獻者)
16:56我覺得也可以把握這個機會
16:58有時候主管是不知道
16:59你實際前線的狀況是怎麼樣
17:01比如說我們已經用一個
17:02準備好的 pitch deck (提案簡報)
17:04已經講了 20 多輪
17:05但客戶就一直沒被打動
17:07客戶一直覺得
17:07我們就是
17:08功能就是沒有比我們競爭對手強
17:10然後還比較貴
17:11所以這個會有一個行動項目是
17:13當你想不出一個新的提案亮點的時候
17:15其實可以跟你的主管先去討論
17:17那這也許就是主管
17:18需要帶整個產品團隊
17:19甚至內部跨部門團隊
17:20一起討論出新版的
17:22需要有新的客戶提案
17:23那這就不會是個人的層級
17:25可以自己去解決
17:27我們這集影片
17:27當然林林總總中聊了很多
17:29我們幫大家收斂回來
17:30我覺得最有幫助的方法是
17:32大家假設你今天在當 CEO
17:34那你希望最理想的畫面是什麼
17:36就是你想到的商業策略
17:38合理的應該可以賺錢的
17:39往下被分配的時候
17:41有很清楚的追蹤系統
17:42確定所有都要往方向上執行
17:45而且如果有什麼原因
17:47或是外在因素
17:48讓你需要調整策略的話
17:50你會即時收到反饋
17:51對
17:52這是合理中來講
17:53最好的這種決策流程
17:55那我覺得這是一個理想狀況
17:57大家就是很好
17:58可以以這個為努力的標竿
18:00當然現實世界中複雜度很高
18:02我們永遠都不可能完美
18:04但那個是就是我腦海中
18:06一直會督促自己說
18:07可不可以慢慢往這個方向邁進的一個方向
18:09嗯嗯嗯
18:11那我們這支影片就到這裡
18:12如果喜歡這支影片的話
18:14不要忘記幫我們按讚訂閱加分享
18:16如果你對於 KPI
18:18或是公司進程管理
18:20有什麼專業獨到的見解
18:22也很歡迎在下面的留言區
18:23跟我們留言討論
18:24那我們下支影片再見
18:26大家拜拜
18:28Lin-Ga 我問你一個問題
18:29你知道蜜蜂的英文是 Bee
18:32對吧美國的蜜蜂叫什麼
18:35不知道叫什麼？
18:36USB
18:39因為 US Bee
18:43我是覺得這還不錯

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