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1ra Clase sincrónica Diplomado en Principios de la planificación, control y gestión UCHILE — Transcript

by Escuela de Postgrado y Educación Continua FCFM · 12,746 words · 2,037 segments · language en · Watch on YouTube

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0:21Mientras se terminan de conectar,
0:22profesor, yo lo voy a presentar y
0:23después lo dejo con su clase,
0:27¿ya?
0:53Ya se terminaron de conectar todos. Muy
0:55buenos días. Eh, queremos darle la
0:57bienvenida a este curso de introducción
0:59a la estrategia en el desarrollo de las
1:01organizaciones.
1:02Nos acompaña el profesor Juan Francisco
1:04Cobo, quien es ingeniero comercial de la
1:08Universidad de Chile, tiene magíster en
1:10administración de empresas, magister en
1:12estrategia de negocios, eh ha tenido
1:15publicaciones, profesor de la
1:17universidad y de varias otras más. Eh,
1:20así que profesor, lo dejo con su
1:22audiencia. Voy a dejar habilitado eh en
1:25el menú la sección de preguntas y
1:28respuestas. Ya eh esta clase va a ser
1:31grabada y se les va a compartir a través
1:33de la plataforma lo mismo que la PPT de
1:36la presentación. Ya. Cualquier pregunta
1:38pueden ocupar eh esa sección. Sáquenle
1:41el mayor provecho. Profesor, no sea ahí
1:42usted ve si lo vamos a hacer las
1:44preguntas al final o si quiere hacer
1:45entre medio ahí algún alguna interacción
1:48con los participantes.
1:51Bien, mejor de la suerte. Muchas gracias
1:52a todos. [resoplido]
1:54Bien, muchas gracias. Bueno, bienvenidos
1:56a este esta charla, ¿no es cierto?, que
1:58vamos a tener de introducción a la
1:59estrategia. Eh, brevemente ya me ya me
2:03presentaron, voy a complementar un
2:04poquito más. Efectivamente, soy
2:05ingeniero comercial de la Universidad de
2:06Chile, me especializo en el tema de
2:08estrategia. Llevo varios años ya,
2:11estamos hablando 17 años ya haciendo
2:13clase en la universidad. Tengo ya 30
2:16años de experiencia. Eh, partí en el
2:18mundo del e-commerce con IBM, después
2:21armé a punto, después trabajé en Oracle,
2:25así que estén vengo del mundo de la CER
2:26en realidad con mucha experiencia en
2:28temas tecnológicos y desde ahí la idea,
2:31¿no es cierto?, es entregarle a usted
2:33una charla, ojalá entretenida asociada a
2:35la estrategia. Vamos a ver varios
2:37temitas en en esta hora. Va a ser un
2:39poquito intensa, pero desde ahí feliz en
2:41en que puedan participar o comentar.
2:45El temario que tengo son, vamos a ver,
2:47varios tópicos que yo creo que son
2:48interesantes, que están asociados un
2:49poquito hoy día a la a la realidad que
2:51están enfrentando las organizaciones.
2:53Desde luego partir con eh qué es la
2:55estrategia y desde ahí clarificar
2:58algunos conceptos. Esto está se está
3:01evolucionando, está avanzando y desde
3:04luego como ustedes están participando en
3:06en un diplomado, yo creo que es
3:07interesante tener una perspectiva en
3:10base, ¿no es cierto?, a las definiciones
3:11actuales de estrategia pasada eh
3:14actualizada. Desde ahí la idea es irnos
3:17un poquito más a la estrategia y el
3:20mundo digital, las tácticas que están
3:21saliendo. Tenemos todo el mundo de la
3:23transformación digital y si nos alcanza
3:25un poquito el tiempo, vamos a ver. La
3:28idea es comentarles eh las herramientas
3:30hoy día que se están usando para
3:31desplegar y gestionar la estrategia, que
3:34yo creo que es algo muy interesante. Y
3:37en ese en esa en ese eje de trabajo, eh
3:42yo he desarrollado en base a mi
3:44experiencia un y lo he publicado en un
3:46libro que se llama Tablero estratégico
3:48que está en Amazon hoy día y en la
3:49librería Antártica. una metodología que
3:52integra eh el resto de las de los
3:56métodos de las técnicas tradicionales,
3:57¿ya? Entonces, eso es lo que vamos a ver
3:59hoy día. En esta hora quiero
4:01actualizarlos, quiero desafiarlos un
4:03poquito a que eh entremos a este mundo
4:06de la estrategia, ¿ya? Entonces, es bien
4:09interesante este mundo donde tenemos la
4:11estrategia de los negocios y la
4:12planificación estratégica. Fen, fíjense
4:14que son son dos conceptos distintos y
4:17eso también lo que me interesa un
4:19poquito aclarar y desde ahí la idea
4:21justamente es irnos, ¿no es cierto?, al
4:23origen, al origen. ¿Qué sería estrategia
4:26y qué busca lograr? Ya, esto es bien
4:28interesante porque la estrategia es una
4:30palabra como bien usada y abusada y a
4:32veces le decimos a toda estrategia. Si
4:34nos vamos un poco al mundial, al
4:36deporte, eh incluso un partido, uno
4:39podría entender que ahí en el partido
4:41hay estrategia y por otro lado, ¿no es
4:44cierto? Tenemos el desafío de ganar la
4:46Copa del Mundo y nos damos cuenta que no
4:48es tan solo un partido, sino que son
4:49varios partidos los que tengo que ganar.
4:52Entonces, ¿alengo estrategia en cada
4:53partido o habría una estrategia general
4:55que me permite ganar el mundial? Esas
4:58son distintas distintos alcances que es
5:00importante precisar y los vamos a ir
5:02viendo en este curso, justo en esta
5:04charla, perdón, del curso que justamente
5:06lo que me interesa es que los permite
5:08les permite a ustedes motivarse en torno
5:10a estos conceptos fundamentales. Cuando
5:12nosotros nos vamos al origen de la
5:14palabra estrategia viene de el griego
5:18estrategos, el el general, no el
5:20conductor de los ejércitos, que tenía
5:22una estrategia
5:24para lograr vencer. ¿Ya? Entonces, la
5:27estrategia
5:29viene, ¿no es cierto?, como el arte de
5:32conducir el ejército, de comandar, pero
5:35siempre teniendo muy claro, ¿no es
5:36cierto?, el objetivo que es vencer,
5:38lograr una paz más ventajosa, etcétera,
5:40etcétera, etcétera. Ya. Si viene hoy, si
5:43bien su origen es militar, hoy día, eh,
5:45uno también tiene que comandar las
5:47organizaciones y tiene esta estrategia,
5:50tiene una estrategia que le va a
5:51permitir lograr ese resultado final.
5:54¿Ya? Entonces nosotros importamos, ¿no
5:57es cierto?, del mundo militar la palabra
5:58estrategia a la estratega que
6:00normalmente puede ser el gerente
6:01general, pero hoy día está mucho más
6:03ampliado una coalición crítica, a un
6:05grupo de colaboradores
6:07que que o de ejecutivos, ¿no es cierto?,
6:09que con el gerente general y que incluso
6:11con el directorio buscan lograr los
6:14objetivos más importantes de la
6:16organización. ¿Ya? Entonces, ¿qué es
6:19estrategia? ¿Cómo la estamos aplicando
6:20en el mundo de los negocios? porque cada
6:22uno de ustedes podría tener una
6:23definición particular. Eh, es el cómo eh
6:28se van a lograr los objetivos finales,
6:30los más importantes del negocio. Ya
6:33nosotros sabemos que en la organización
6:34estamos llenos de como eh un como en el
6:37área de operaciones, un como en el área
6:38logística, un como en el área comercial,
6:41pero al final el como de la estrategia
6:44es aquel que busca lograr el objetivo
6:46final. ¿Qué significa eso? que él está
6:48orquestando
6:50accionar en las otras áreas para lograr
6:53el objetivo último. Ah, esto es lo
6:56mismo, ¿no es cierto?, que en la guerra.
6:57Al final uno dice, bueno, ¿cómo puedo
6:59ganar en la guerra? Bueno, está por está
7:02la estrategia, está, ¿no es cierto?, el
7:05estratega y su como para poder vencer.
7:08Entonces, un poquito por analogía,
7:10también estamos utilizando ese
7:12significado porque
7:15desde el mundo de la estrategia militar
7:16podemos aprender, ¿no es cierto?, toda
7:18una metodología bien estructurada para
7:20poder lograr los objetivos de mejor
7:23manera y eso es un poco lo que el mundo
7:24de los negocios ha importado ya a esta a
7:28hacia el desafío, ¿no es cierto?, de
7:30poder gestionar las empresas. ¿Sí?
7:32Entonces, acordémonos un poquito de
7:33estas definiciones porque nos van a
7:35servir más adelante. Y lo relevante, ¿no
7:38es cierto?, es que la organización, ¿qué
7:40tiene que lograr primero? Sobrevivir,
7:42pero después lo que tiene que buscar
7:45son retornos superiores en el largo
7:47plazo. Esto es super importante porque
7:49al final
7:51la estrategia es la que se encarga de
7:53eso. Sí. ¿Cómo vamos a lograr retornos
7:56superiores en el largo plazo? Muchas
7:59veces también la estrategia tiene una
8:00concepción en torno al plan. Entonces
8:02uno me podría decir, "Bueno, es este es
8:04el plan del dueño." Sí, plan del dueño
8:07que me permite lograr los retornos
8:09superiores en el largo plazo. Entonces,
8:11cuando nosotros estamos hablando de
8:12estrategia, la idea justamente es
8:14acotarla. Como estamos hablando de
8:16estrategia de las organizaciones y
8:18especialmente de los negocios, estamos
8:20buscando, ¿no es cierto?, lograr el
8:21objetivo último del dueño, que
8:23generalmente en los negocios lograr una
8:25rentabilidad
8:27mínima, deseada,
8:29idealmente máxima, pero creándole valor
8:32a todos los sectores relevantes.
8:34Entonces, lo que busca la estrategia es
8:38que el logro del objetivo se cumpla,
8:41pero que también sea sostenible. Al
8:43dueño no le interesa, ¿no es cierto?,
8:44ganar eh un par de años una buena
8:46rentabilidad y después que caiga. Al
8:48dueño lo que le interesa, ¿no es
8:49cierto?, que se logre un crecimiento
8:52idealmente sostenible en el tiempo de la
8:56rentabilidad. Sí. Y cuando el dueño, que
8:59al final el que se paga al último, ¿no
9:00es cierto?, en el estado de resultado,
9:02después de pagarle al personal, después,
9:04¿no es cierto?, de entregarle un un una
9:06propuesta de valor a los clientes,
9:07después de pagarla a los proveedores, al
9:09final el dueño se paga. Lo que le
9:10interesa al dueño, ¿no es cierto?, que
9:12esa ese dinero que él está recibiendo,
9:14esa rentabilidad que está logrando en
9:16base a su inversión, eh se logre eh
9:20cumpliendo con todas las leyes, ¿no es
9:21cierto? jugando eh de manera adecuada y
9:23no que de repente le digan, "Oye,
9:25Francisco, ¿sabéis que tú ganaste
9:27platita, pero eh además tú tienes un
9:30problema que no cumpliste la ley porque
9:32no o sea no trabajaste con la comunidad
9:35local o o estos desechos que que se
9:38votaron aquí son ilegales, etcétera, eso
9:40no le interesa al tiempo. Ya. Entonces,
9:42desde este objetivo fundamental,
9:45que es lograr una rentabilidad máxima,
9:47mínima, de manera sostenible en el
9:49tiempo, viene ahí el desafío de la
9:52estrategia, que es interesante que
9:55siempre cuando nosotros hablamos de
9:56estrategia eh muchos le asoci un plan,
9:59¿sí? El plan estratégico, ¿ya? Y en
10:03muchas organizaciones uno ha tenido esa
10:05experiencia de la planificación
10:06estratégica, ¿ya? Pero en estrategia
10:08hemos visto que hay dos grandes grupos,
10:11dos grandes grupos de de definiciones en
10:14torno a la estrategia. Uno, el plan y
10:17otra es la acción. Esto quiero que un
10:19poco lo vayamos reflexionando porque
10:21pueden tener son apreciaciones distintas
10:24de un concepto, pero cada una es muy
10:26valiosa para poder eh lograr este
10:28objetivo último de la organización.
10:31Entonces, una cosa es el plan, es lo que
10:32yo quiero eh ser. ¿Ya? Entonces, aquí
10:35nosotros tenemos una organización hoy
10:37día lo que es y después, ¿no es cierto?,
10:40lo que le faltaría o lo que yo debería
10:42agregar y esta parte más borrosa, este
10:44es el bosquejo, este es el plan y esto
10:47es lo que hoy día está implementado.
10:48Aquí incluso uno llega a ver tres
10:50organizaciones, la organización actual,
10:52lo que yo cree, lo que yo deseo agregar
10:56y después, ¿no es cierto? ¿Quién sería
10:57en el futuro? Eso lo vamos a ver. Ya.
11:00Entonces,
11:02¿qué esa estrategia? Volviendo como
11:03resumen, es el cómo se van a lograr los
11:06objetivos finales, los más importantes
11:08del negocio en el tiempo y en el caso de
11:09los negocios es generar una rentabilidad
11:12sostenible en el tiempo. Desde ahí
11:14tenemos dos concepciones de ese como,
11:16uno, la estrategia es un plan, otro la
11:19estrategia es acción. ¿Sí? Y las
11:22definiciones normales en torno a plan
11:25nos hablan de un conjunto de objetivos a
11:26lograr en el tiempo, de un plan de
11:29acción. Y por otro lado, en la acción
11:31nos hablan normalmente de un conjunto
11:34diferente de actividades,
11:37un conjunto de de elecciones, una
11:41configuración. Ya esto es un poquito más
11:43complejo, pero lo vamos a ver. Me
11:44interesa a mí que ustedes se vayan
11:46quedando un poquito con la idea. ¿Quién
11:48es el principal exponente de la
11:50estrategia como plan? Ya hoy día tenemos
11:53a los profesores Norton y Kap, que son
11:56los padres del Balance Corecard, que nos
11:58hablan del plan. eh nos dice, ¿no es
12:00cierto?, que la organización tiene un
12:02conjunto de desafío y desde ahí que
12:04tiene que eh generar un plan de acción
12:07para poder mejorar la productividad,
12:10mejorar la satisfacción del cliente,
12:13incrementar los ingresos, etcétera. Y
12:15desde ahí se desarrolla el plan
12:17estratégico. Ya, fíjense, aquí está un
12:20poquito también la definición de
12:22estrategia de los profesores Norton y
12:24Camplan que confirma que la estrategia
12:27es el cómo. Aquí dice, "La estrategia
12:29describe cómo una organización intenta
12:31crear un crecimiento sostenible en el
12:33valor para el accionista." Bien,
12:35entonces cuando yo decía que la
12:36estrategia es el cómo para lograr el
12:39objetivo último del accionista, aquí,
12:41¿no es cierto?, en la definición de los
12:43profesores de Northon Black, que son de
12:44Harvard, se está confirmando eso, ¿ya?
12:48Pero ellos tienen una mirada centrada en
12:51el plan. ¿Qué significa esto del plan
12:54estratégico? que es una que es una que
12:56es una herramienta muy potente que hoy
12:58día se se utiliza en las organizaciones.
13:00Si hoy día la organización vale 1000,
13:04el plan estratégico lo que busca lograr
13:06es un aumento en el valor de la empresa
13:10en función, ¿no es cierto?, de un
13:12conjunto de objetivos, de un conjunto de
13:13iniciativa que eh busca implementar.
13:17¿Ya? Entonces, el plan estratégico lo
13:20que va a buscar explicar son 200. ¿Okay?
13:24Si hoy día la organización vale 1000, el
13:26conjunto de iniciativa
13:29va a traer 200 a la organización y por
13:31lo tanto en el futuro va a valer 200.
13:33Ya. Esto podría ser lo mismo a nivel
13:34personal cuando uno tiene una profesión,
13:37es un ingeniero, es un profesor, un
13:39psicólogo y tiene una remuneración 1000
13:42y dice, "Oye, me voy a hacer un curso,
13:43un posgrado, ¿no es cierto? Un
13:45diplomado, eh, y espero después de tener
13:48terminado el diplomado mejorar mi
13:49productividad y voy a lograr 200."
13:52Entonces, esto es interesante porque los
13:53planes estratégicos lo que están
13:55explicando es un incremento en el valor
13:58de la organización, ¿ya? Es un
14:00incremento y eso es bien importante
14:03porque al final tiene una mirada vaga la
14:05redundancia incremental del valor y no
14:07total. Fíjense que el plan estratégico
14:09no me está explicando cómo la
14:11organización logra 1000 ya y tampoco me
14:13está explicando cómo la organización
14:15logra 100, solo me explica 200.
14:18Entonces, una mirada particular de cómo
14:19yo genero valor, un valor significante
14:22eh significativo para eh los dueños eh
14:27del negocio. Ya, esa es una mirada. Y la
14:30otra mirada que es interesante que
14:32ustedes la conozcan porque siempre ha
14:33estado la mirada tradicional del plan
14:35estratégico, es la estrategia, pero en
14:37acción. La estrategia en acción es bien
14:40es es muy relevante porque al final lo
14:44que explica hoy el desempeño de la
14:46organización no es lo que quiere hacer
14:48en el futuro, no es su plano, sino es
14:50cómo lo hace hoy. Son sus acciones, es
14:53su cadena de valor, son las actividades
14:55que hoy día realiza. Ya, eso es lo que
14:58está explicando hoy día el desempeño de
15:00un mercado libre, de un Banco Santander,
15:03de una caja de los Andes, etcétera.
15:06el accionar ya sus procesos, sus
15:09equipos, las personas, los sistemas, los
15:11proveedores que acompañan eh todos esos
15:14proceso, los clientes que participan
15:16dentro de los procesos. Al final el
15:17accionar es lo que está explicando los
15:201000. Ya, esa es un poquito la visión.
15:22Ahora, es interesante la la definición
15:24de estrategia de Porter porque él habla
15:26en realidad un poquito de la mejor
15:28estrategia, ¿ya?
15:30Él nos dice que la estrategia es la
15:31creación de una posición única y
15:32valiosa. Me tengo que ojalá ubicar en un
15:34mercado, en un segmento de mercado. Eh,
15:37valioso, ojalá que no haya nadie no
15:39conquistado, donde yo sea como el rey de
15:41la fiesta. Eh eh y si estoy ahí, ¿no es
15:44cierto? El ideal es que tenga un
15:46conjunto diferente de actividades. ¿Por
15:48qué? Porque así el los otros
15:50competidores no pueden hacer lo mismo
15:52que yo, no pueden entregar el mismo
15:54valor y yo sigo siendo, ¿no es cierto?,
15:56el rey de la fiesta, ya una especie como
15:58de monopolio por ser yo muy bueno en lo
16:00que hago. ¿Sí? Entonces, uno busca trata
16:03de buscar esas esas rentas monopólicas,
16:05esos beneficios monopólicos eh en torno,
16:07¿no es cierto?, a una buena posición y
16:09un y un buen accionario. Ya, esta es una
16:12mirada más antigua. Esto es de los años
16:1480 de Michael Porter. sigue vigente, por
16:17supuesto, y tenemos que considerarla
16:20especialmente en el curso que ustedes
16:22que ustedes están desarrollando, en el
16:23diploma que ustedes están desarrollando.
16:25¿Ya? Entonces, la mirada de la
16:27estrategia como acción lo que busca, ¿no
16:30es cierto?,
16:31es explicar el desempeño actual de la
16:34organización. Al respecto hay una hay
16:37una mirada moderna, hay una definición
16:40moderna también de la Universidad de
16:41Harvard sobre estrategia, ya que no no
16:46se no se no se enfoca solamente en las
16:52actividades, sino debajo de las
16:54actividades. Ya, esto es bien
16:55interesante porque al final uno dice,
16:57bueno, las actividades, los procesos al
16:59final, ¿quién los produce? Los producen
17:02las elecciones. ¿Qué significa eso?
17:04Ustedes podrían decir, bueno, eh, la
17:07máquina que yo escogí que participa en
17:09el proceso, la persona que yo escogí que
17:11participa, ¿no es cierto?, en ese
17:13proceso, el estilo de liderazgo, la
17:15organización del trabajo, los incentivos
17:17que tienen esos colaboradores, los
17:20proveedores que participan, ¿no es
17:22cierto?, también en ese proceso.
17:23Entonces, al final eh la última
17:25definición de estrategia bien moda que
17:27está trabajando la Universidad de
17:28Harvard es que las elecciones, ¿sí? el
17:32conjunto integrado de elecciones
17:35eh posicionan a una empresa en su sector
17:38ya para lograr alto rendimiento
17:40financiero a largo plazo. ¿Qué significa
17:42eso? Que las elecciones en realidad
17:44explican los procesos.
17:46Entonces, esta mirada de la acción uno
17:48podría decir, "Bueno, Juan Francisco, o
17:51o ¿por qué hay gente que le va o
17:53empresas que le va también hoy día?"
17:55Bueno, porque su selección, el equipo eh
17:58que tienen los colaboradores, el equipo
18:00gerencial, la ubicación geográfica, la
18:02propuesta de valor, las maquinarias que
18:04tiene, los proveedores, los socios
18:07financieros, ¿no es cierto? Eh, los
18:09colaboradores, al final ese conjunto de
18:13elecciones es ubicado, por supuesto, ¿no
18:16es cierto? Ojalá en en en un en una
18:18posición ventajosa a nivel de mercado,
18:21donde haya buena oportunidad, donde no
18:22haya tanta competencia, etcétera, que
18:24también una elección eh permite explicar
18:28su desempeño. Ya yo sé que estas
18:29definiciones son desafiantes, esto es
18:31una definición muy moderna, ya esto no
18:34tiene más de 10 años moderna, estamos
18:36hablando un poquito de eso, ¿ya?
18:39Eh, pero ya la Universidad de Harvard en
18:41los cursos de MBA, etcétera, ya está
18:43entrando con esta definición que es bien
18:45interesante. Entonces, cuando hablamos
18:47de estrategia como acción y tenemos
18:49estas dos estas dos definiciones, un
18:52poquito la porter que es más asociado a
18:53las actividades y esta un poquito más
18:55profunda que está debajo de las
18:57actividades, lo que está buscando
18:59explicar es ese 1000. Sí. Bueno, ¿por
19:01qué esta empresa vale 1000? ¿Por qué
19:03esta empresa Mercado Libre le da tamban
19:05bien o Falabel la da también? Ya, ¿por
19:07qué a la caja compensación le da tambén
19:09o la Universidad de Chile le da tamban
19:11bien? Sí. ¿Qué es lo que explica hoy día
19:14su desempeño? Ya. Y ahí lo que uno ve es
19:16el accionar, ¿ya? Ahí lo que uno ve son
19:19las elecciones. Ahí lo que uno ve que es
19:21una palabra también que se utiliza es el
19:23modelo de negocio. Sí. El modelo de
19:25negocio es una representación simple,
19:27modelo del negocio que busca explicar
19:30cómo genera valor la organización a los
19:33dueños, a los actores irrelevantes, por
19:35supuesto, pero al final lo que busca
19:37explicar es cómo le genera valor a los
19:39dueños. Entonces, qué interesante de
19:41esta mirada de estrategia con esto yo sé
19:43que lo estoy desafiando, ya es lograr
19:46una mirada sistémica de la organización,
19:49de lo más relevante de la organización
19:51centrada en el hacer, centrada en sus
19:53procesos, que hoy día explica el
19:56desempeño y que si no la cambio va a
20:00explicar el desempeño futuro. ¿Sí me
20:02siguen? Entonces podría ser interesante
20:05esta mirada donde mira tengo un plan que
20:07me permite mejorar la organización,
20:10pasar de 1000 a 100, pero además yo
20:13entiendo qué es lo que explica los 1000
20:16y también qué es lo que explica los 100.
20:19Ya voy a dejar después un poquito de
20:22tiempo para preguntas si es que esto no
20:24se entiende, pero lo vamos a ir
20:25reforzando, ¿no? Entonces es bien
20:28interesante esta estas dos definiciones
20:31de estrategia. Vuelvo una estrategia
20:33como plan estratégico y otra, ¿no es
20:35cierto?, como modelo de negocio, como
20:38acción. Sí, pero que me vayan siguiendo.
20:41Entonces, ¿qué es lo que uno ve al
20:42final? Uno puede ver un Sara, puede ver
20:45un Walmart, puede ver un Banco
20:47Santander, puede ver un Falabela,
20:49etcétera, ya que al final ellos han
20:51escogido una forma de hacer las cosas y
20:55esa y esa escogencia, digámoslo así,
20:57explica hoy día su desempeño. ¿Por qué?
21:01Porque ellos escogen precios, escogen
21:03productos, una propuesta de valor,
21:05escogen sistemas de información, escogen
21:08sistemas de fabricación. Oye, no
21:10fabricamos acá, si no fabricamos en
21:12China, después lo traemos. Escogen
21:14sistemas logísticos, escogen publicidad,
21:17escogen, ¿no es cierto?, por proveedores
21:19y es al final ese conjunto de elecciones
21:21es lo que explica el desempeño.
21:24Entonces, ¿qué es lo que uno ve? que al
21:25final hay organizaciones
21:27que tienen mejor desempeño que otras.
21:31¿Por qué? Porque hacen distintas
21:33elecciones. Hay unas que tienen
21:35elecciones más sofisticadas, elecciones
21:37más robustas, elecciones más coherentes
21:39entre sí y que le permiten lograr un
21:43mejor desempeño. Ya. Eso incluso también
21:46nos sucede a nivel de las personas. Uno
21:48tiene
21:50escoge un lugar de trabajo, escoge una
21:52profesión, escoge una alimentación,
21:55escoge, ¿no es cierto?, un grupo de
21:57proveedores y al final tiene un distinto
22:01desempeño o calidad de vida. Ya esto
22:03también lo estamos llevando. Estoy
22:04sacando mi tercer libro de estrategia
22:05personal. Sacamos un libro de estrategia
22:07de negocio, una estrategia país. De
22:09estrategia personal, estamos llevando
22:10este mismo modelo hoy día a a las
22:13personas. Entonces, ¿qué es lo que uno
22:14ve? Volviendo a las organizaciones, uno
22:16ve que las organizaciones
22:18tienen una estrategia, tienen un
22:22desempeño, tienen un nivel de
22:24rentabilidad y que efectivamente se
22:26pueden ir moviendo en función del
22:28mercado y también en ir perfeccionando
22:31su modelo de negocio, su estrategia para
22:33ir logrando una una mayor rentabilidad.
22:38también, bueno, uno ve que hay distintas
22:39opciones, que que hay empresas que
22:41escogen distinto y desde ahí uno
22:44buscaría explicar
22:46la rentabilidad de cada uno. Entonces,
22:48muy interesante eh ustedes que están
22:50partiendo, ¿no es cierto?, eh el
22:53diplomado, es que trabajen con estas
22:56definiciones, una la estrategia como
22:58acción, otra la estrategia como plan,
23:02como mejora, como incremento en el valor
23:04de la organización. Mi recomendación es
23:07muy importante entender hoy día cuál es
23:09el modelo de negocio de la organización,
23:11qué es lo que ha escogido, porque eso es
23:13realmente lo que explica eh su
23:15desempeño. Ya, si tengo un mal desempeño
23:18hoy día a nivel de la organización,
23:20tengo que revisar mis elecciones, tengo
23:22que revisar mi acción, tengo que revisar
23:25mi modelo de negocio. Eso es lo más lo
23:27más importante hoy día. Ya. Bien. ¿Qué
23:31es lo que uno ve a nivel de las
23:33organizaciones
23:34a nivel mundial? Este es un estudio de
23:36Boston Consulting Grom que nos muestra
23:38variabilidad en el desempeño,
23:41en la rentabilidad, en el valor generado
23:43al accionista ya por distintos grupos
23:47industriales, servicios, tecnología,
23:49tecnología médica, maquinaria, retail,
23:52minería, metal, real estate, banca. Lo
23:55que uno ve en la zona gris, ¿no es
23:58cierto? Es la magnitud. Aquí tenemos
23:59rentabilidad positiva y negativa.
24:01Entonces, ¿qué es lo que nos está
24:02diciendo? que aquí nos está mostrando
24:04como el espectro de variación en la
24:06rentabilidad, donde tenemos empresas que
24:08les va muy muy bien, son muy muy
24:10rentables en la misma industria y otras
24:13que les va más o menos. Entonces, eso no
24:15está diciendo, ¿no es cierto?, que las
24:18elecciones que toman las organizaciones
24:21son distintas, ¿no? Y esto es a lo largo
24:23de decenas de industria, porque tenemos
24:26casi todas las industrias. Este, un
24:27estudio, como comenté, de Boston
24:28Consulting Group 2021, del 2017 al 2021.
24:32algo reciente, ¿ya? Donde nos muestra,
24:34¿no es cierto?, la rentabilidad al
24:35dueño, la rentabilidad [resoplido] del
24:37dueño, eh, y su dispersión, ¿ya?
24:41Entonces, cuando yo hablaba, ojo, las
24:43organizaciones hacen elecciones y en
24:46función de sus elecciones van a tener
24:48rentabilidad. Bueno, este gráfico me
24:50está mostrando que efectivamente las
24:52organizaciones dentro de las
24:54organizaciones hay una dispersión en la
24:57rentabilidad lograda incluso en una
25:00misma industria. ¿Ya? Entonces, una vez
25:03más tenemos que entrar a revisar cuáles
25:06son nuestras elecciones, cuál es el
25:08punto, que hoy día el contexto
25:11amenaza la rentabilidad del negocio en
25:13el tiempo. ¿Qué significa eso? Que si
25:15hoy día, ¿no es cierto? Soy Falabela,
25:17soy el Banco Santander, soy eh
25:21un mercado libre o soy, ¿no es cierto?
25:23Un Walmart, un IKEA, etcétera. Por habrá
25:26empresas grandes, también hay pequeñas,
25:27hay constructoras chiquititas que uno
25:28también podría mencionar porque todas
25:29tienen el mismo el mismo desafío. El
25:32contexto las va a amenazar. ¿Qué
25:35significa eso? Que si yo sigo haciendo
25:37las cosas de la misma manera, lo más
25:39probable es que mi rentabilidad caiga.
25:41¿Por qué? porque tengo mayores
25:43exigencias, porque puede traer un
25:44competidor, porque vienen nuevas
25:46tecnologías, porque tenemos crisis
25:48sociales, porque tenemos la guerra, ¿no
25:50es cierto? Porque no aumentan los costos
25:52eh de la energía, porque tenemos cambios
25:54políticos, etcétera. Entonces, las
25:57empresas hoy día están enfrentando un
25:58contexto cada vez más exigente y eso es
26:01lo que va a eh plantearle a la
26:04organización son desafíos y lo más
26:06probable probable es que si yo no hago
26:08nada caiga mi rentabilidad. ¿Ya? Y eso
26:12nos pasa también en las personas. Si yo
26:13soy ingeniero, ¿no es cierto?, y sigo
26:14haciendo lo mismo en el tiempo, lo más
26:17probable es que mi renta caiga.
26:19Entonces, desde ahí, por eso uno se
26:20especializa, se sigue capacitando. Por
26:23lo tanto, tiene que ir cambiando, tiene
26:26que ir cambiando qué su accionar, ¿sí?
26:29Su cadena de valor, eh su configuración,
26:32su figura de todo su modelo de negocio.
26:34¿Ya? Entonces, ¿qué es lo que vea uno
26:37aquí en un pequeño grafiquito?
26:39Que acá yo tengo rentabilidad,
26:42aquí tengo tiempo, que si yo hoy día soy
26:44triángulo,
26:46¿sí? Como organización y sigo, acá está
26:50la rentabilidad que desea el accionista
26:53en esta línea creciente en el tiempo y y
26:57aquí está el negocio hoy día operando ya
27:00y tiene este nivel de rentabilidad,
27:02pasó, ¿no es cierto?, empezó a crecer,
27:04se consolidó, pero llega un momento en
27:07que ese negocio no si no cambia va a
27:11caer su rentabilidad. Sí, el contexto la
27:14va a desafiar o el ciclo de vida
27:16natural, ¿no es cierto? Va a ser que
27:18caiga la rentabilidad, ya no va a ser
27:20tan rentable el grupo estratégico, van a
27:22entrar más competidores y desde ahí se
27:24van a tratar de repartir la torta,
27:26etcétera, etcétera. Entonces, ¿qué a qué
27:28me obliga, ¿no es cierto? esto aquí yo
27:30tengo que cambiar lo mismo que yo soy
27:32ingeniero comercial, ¿no es cierto? Ya,
27:34mira, partí bien, etcétera, pero pero si
27:36no me sigo perfeccionando,
27:38eh, lo más probable es que caiga mi
27:39rentabilidad. Entonces, esto mismo
27:41sucede en las organizaciones. Entonces,
27:43la la nosotros en estrategia manejamos
27:45tres niveles. Uno, la estrategia actual.
27:49Dos,
27:50la estrategia futura. ¿Quién quiero ser?
27:52¿Se acuerdan? Triángulo 1000, círculo
27:55100. Entonces, necesito para sostener la
27:58rentabilidad del accionista cambiar. Es
28:00un poco lo que uno ve en el Banco
28:02Santander, cómo se transformaron o están
28:04transformando de ser eh un 70% físico,
28:09¿no es cierto?, y 30% digital a tratar
28:12de ser 70% digital y 30% físico. Ese es
28:16el desafío hoy día de ellos. Ya.
28:18Entonces, la visión de círculo estar
28:21totalmente inverso a nivel de del uso de
28:23la infraestructura física y ser muy muy
28:26digital y para eso efectivamente tienen
28:28que cambiar. ¿Ya? Entonces, en
28:30estrategia, la estrategia escogida
28:33normalmente se va a ver exigida por el
28:36contexto o se va a ver exigida un cambio
28:38radical, que puede ser o no, o sí a
28:41modificarse, a mejorar, a mejorar
28:43notablemente en función del contexto.
28:46Ah, entonces vamos viendo que vamos a
28:49tener la estrategia actual, pero para
28:51repaso, ¿no es cierto? Si yo me
28:53mantengo, lo más probable es que caiga y
28:55desde ahí va a venir el cambio. ¿Qué
28:57sucede o cuál es el próximo paso? Esto
28:59como sería hoy día yo soy ingeniero
29:00comercial, oye, necesito hacer un máster
29:02porque si no hago el máster, lo más
29:03probable es que mi renta caiga, no suba
29:06y el dueño, ¿no es cierto?, quiere que
29:08crezca. Por lo tanto, yo me veo en un
29:10estado futuro B con máster y mi plan
29:12estratégico es hacer el máster. Ya, pero
29:16después viene otro tema, porque si hoy
29:18día estamos trabajando
29:20en ser B y ya más o menos lo tengo claro
29:23el curso de acción porque hice, ¿no es
29:25cierto?, mi máster, estoy haciendo mi
29:27máster. Eh, después, bueno, ¿cuál podría
29:29ser el próximo destino? Ya. Entonces,
29:31nosotros en estrategia normalment
29:32manejamos tres, la actual, la futura que
29:35sería B, que ya más o menos la
29:36entendemos, y la otra es las posibles
29:39estrategias. Sí, como todo, como un
29:42todo, como una organización como un
29:44todo. Ya. Eh, esto es bien interesante
29:47porque lo que significa que estamos en
29:48un contraste de perfeccionamiento o
29:50cambio y ese perfeccionamiento cambio
29:53está en función del contexto. Entonces,
29:54hoy día ve uno que las empresas se están
29:56preocupando de estar en un estado mejor,
29:59de
30:00tener proceso, de tener un accionar
30:02distinto, pero que sea sostenible o
30:05tener un accionar distinto, pero sea que
30:07sea ligado a la transformación digital,
30:09¿me siguen? o que sea un accionar
30:11distinto, pero que sea competitivo con
30:14eh la la avenida de nuevos actores. Ya
30:18el mercado libre en el mundo del retail
30:20ha sido un desafío tremendo y falabela
30:22se ha tenido que adaptar o no. Entonces
30:24en ese contexto lo mismo los bancos, la
30:27amenaza de bancos digitales como Nubang,
30:29etcétera, ha obligado a la banca
30:30tradicional chilena a voltearse al mundo
30:33internet. Entonces, ¿eso qué significa?
30:35que nuestra estrategia
30:37como un todo sistémica, el modelo de
30:40negocio también se ve desafiado en el
30:43tiempo. Ya esta es una mirada bien
30:45importante que tienen que tener, pues la
30:47estrategia, digámoslo así, no es
30:49estática. Si es de muy buena calidad
30:51puede permanecer, pero siempre se puede
30:54perfeccionar, ¿ya? Y eso es algo super
30:57importante para las organizaciones,
30:59¿ya?
31:00[resoplido]
31:00Entonces, aquí hay un desafío constante,
31:04bueno, de buscar cuál es el mejor modelo
31:06de negocio para lograr eh una mayor
31:09rentabilidad, ¿ya? Dados los distintos
31:11escenarios que se tienen que enfrentar,
31:13¿ya? Eso es algo s super importante y
31:16continuamente por lo tanto se está
31:18evaluando
31:20eso. Ya. Bien, creo que con esto yo creo
31:24que han quedado un poquito desafiados
31:26ustedes. Ya le he tratado de pasar eh
31:30dos conceptos super importantes
31:31asociados a la estrategia como plan,
31:33como acción y entender, ¿no es cierto?,
31:35que la estrategia como acción eh se ve
31:38desafiada y por lo tanto también la
31:40tanto la estrategia como acción como el
31:43plan estratégico
31:44trabajan juntos. ¿Por qué? Porque el
31:46plan estratégico lo que me está
31:47permitiendo es adaptar el modelo de
31:50negocio, ir adaptándolo [carraspeo]
31:52en el tiempo para ir atendiendo los
31:55distintos desafíos del contexto. ¿Ya?
31:59Eso es s super importante. Bien. Eh, acá
32:03viene una pregunta eh central, ¿no es
32:05cierto? ¿Son las tácticas las que logran
32:07el desempeño actual y permiten habilitar
32:11eh a la nueva estrategia? ¿Sería, no son
32:13las tácticas las que logra el desempeño
32:14actual? Aquí viene una es una palabra un
32:17poquito
32:19es una palabra un poquito
32:21técnica porque las tácticas, ¿no es
32:23cierto?, eh en el mundo militar son como
32:25poner en orden las fuerzas militares
32:27para el combate. Pero sí, efectivamente,
32:30las tácticas, si yo utilizo los términos
32:32militares, eh lo que me permite, ¿no es
32:34cierto?, es eh lograr nuevos comos, ya
32:39lograr nuevos comos dentro de la
32:41organización para poder capturar mayores
32:45beneficios, para poder lograr una mayor
32:47rentabilidad, para poder reducir los
32:48costos, ¿ya? Entonces, eh las tácticas
32:53sí son aquellas que me permiten el
32:55desempeño actual, ¿sí? Eh me permiten
32:58habilitar la nueva estrategia también.
33:01Ya. ¿Qué es lo interesante? Que las
33:03tácticas como la transformación digital,
33:06como la inteligencia artificial, como
33:08los drones, como el internet de las
33:11cosas, eh me permiten, ¿no es cierto?,
33:14mejorar o actualizar mis elecciones,
33:17porque quizás hoy día yo tenía una
33:18tienda física y de repente con estas
33:21nuevas tácticas habilitantes que que
33:22vienen del mundo del business, etcétera,
33:24del e-commerce y hoy día puedo tener una
33:26tienda virtual y eso me puede potenciar
33:29la estrategia del negocio, el modelo de
33:31negocio y también me puede generar, ¿no
33:33es cierto?, eh nuevas formas de hacer
33:36las cosas y lograr mayores beneficios
33:39para los dueños. Ya, eso es algo super
33:42importante, lo vamos a ver justamente en
33:43un punto más adelante. Entonces, como
33:46comentaba, la estrategia y el plan
33:47estratégico trabajan juntos para poder
33:50lograr los objetivos finales en el
33:53tiempo. ¿Por qué? Porque el plan
33:56estratégico me va permitir adaptar mi
33:59modelo de negocio, adaptar la estrategia
34:01basada en la acción para poder sostener,
34:05mejorar la rentabilidad en el tiempo.
34:08Por lo tanto, el plan estratégico es un
34:09mecanismo, mecanismo adaptativo
34:12necesario para la organización porque
34:14empieza a incorporar nuevos como que
34:16empieza a incorporar las nuevas
34:18tácticas, ¿ah? Eso es algo muy potente,
34:22¿ya?
34:23Entonces, ¿cuál es cuál yendo un poco
34:26hacia las tácticas, ¿no es cierto?
34:27Porque hoy día, ¿cuál es la gracia? La
34:28transformación digital nos trae nuevas
34:32muchas tácticas muy potentes a los
34:34negocios, ¿no? Entonces, ¿cuál puede ser
34:37el impacto de la transformación digital
34:42desempeño del negocio y de la
34:44estrategia? Puede ser altísimo. Ya puede
34:47ser altísimo
34:49porque al yo traer eh esos nuevos como,
34:52esos nuevas formas de hacer las cosas,
34:55puedo desafiar el estatus actual, puedo
34:57desafiar las elecciones actuales que
34:59tiene la organización.
35:02Entonces, imagínense, ¿no es cierto?, el
35:03desarrollo de los robots, la
35:05comunicación
35:06celular, la realidad virtual, la
35:08realidad aumentada, eh la manufactura
35:11integrada por computadoras, las
35:13impresoras 3D, la inteligencia
35:15artificial, el blockchain, internet de
35:17las cosas, por mencionar alguna, ¿no es
35:19cierto? Por el lado acá, ¿no es cierto?
35:21Tenemos todos los sistemas de
35:22integración del sistema, big data,
35:24sistema de inteligencia de negocio,
35:26internet de las cosas, el e-commerce, eh
35:28sistema de data center, servicios cloud,
35:31etcétera, desafían al final lo que soy
35:34hoy día. Entonces, hoy día a es hoy día
35:37es una organización no tan tecnológica,
35:40pero con estos como yo puedo
35:42incorporarla dentro de la organización
35:44tanto en el servicio al cliente, en la
35:48relación con los proveedores, la
35:49relación con el personal, la relación
35:51con la comunidad local, en eh el
35:54delivery hacia los clientes de algunos
35:56bienes o servicios, por decir algo, en
35:58cómo me conecto con ellos a través de
36:00una de una tienda virtual o de hoy día
36:03de una de de un agéntico que él puede
36:06comprar por mí, etcétera, etcétera,
36:09empieza a desafiar [resoplido] eh quién
36:12soy, ¿sí? Mi modelo y me empieza a
36:15decir, "Mira, ¿sabes qué? Hoy día soy
36:16triángulo sin estas tecnologías. Bueno,
36:19con estas tecnologías podría ser círculo
36:21y podría ser incluso mucho más potente
36:24mi negocio y podría incluso entregar
36:26mucho más valor a a mis clientes y
36:29podría ser incluso mucho más rentable
36:31que antes." ¿Me siguen? Entonces es
36:33super importante hoy día lo que nos está
36:36trayendo la transformación digital, este
36:39set de tácticas que desafían
36:43lo que hoy día es la organización, ¿ya?
36:47Entonces hoy día efectivamente tenemos,
36:49¿no es cierto?, un modelo actual, pero
36:52si yo logro implementar, ¿no es cierto?,
36:54un conjunto de tácticas clave asociadas
36:57a las tecnologías, voy a poder ir a
37:00capturar o generar, ¿no es cierto?,
37:03voy a poder tener una estrategia, un
37:05modelo de negocio más avanzado y que
37:07tenga un mejor desempeño. ¿Qué es lo
37:10interesante? ¿Qué es lo importante
37:12también? Eh, que los planes no nos
37:14sirven de nada, sino quedan
37:16implementados. ¿Ya? Entonces, ojo con
37:18los planes, ¿ya? Los planes, además, los
37:20contextos buca, volátiles, cierto
37:22complejo y ambiguo,
37:24van quedando obsoletos.
37:26Y aquí lo relevante, ¿no es cierto?,
37:29para los negocios lo que queda
37:30implementado.
37:32Ya. Lo que quedó implementado explica el
37:35desempeño, lo que quedó implementado
37:37transforma proceso, lo que quedó
37:39implementado dentro de un plan, ¿no es
37:41cierto? Eh, cambia las elecciones. ¿Me
37:44siguen? Entonces, lo relevante, por eso
37:46a mí no me gusta mucho en estrategia
37:48hablar de de plan de acción. A mí me
37:51gusta acción planificada. Plan de acción
37:54pueden ser muy buenas intenciones.
37:56Yo soy círculo, soy triángulo, estoy
37:58desafiado, tengo que cambiar, genero un
38:00plan. Ese plan está basado en
38:01tecnologías habilitantes muy potentes
38:04como la Ideal, blockchain, etcétera,
38:06pero al final no quedó nada de eso
38:08implementado. Seguimos siendo triángulo.
38:11Entonces, la clave es que todo lo que
38:13nosotros podamos implementar eh
38:16esté sea parte del plan. ¿Para qué? Para
38:19ir a capturar esos beneficios de estas
38:21nuevas tecnologías. y poder lograr una
38:24organización de mejor desempeño. ¿Ya?
38:28Entonces, aquí lo crítico, crítico,
38:29crítico es definir una ruta eh de
38:33habilitación
38:34para poder eh lograr de manera exitosa,
38:38ya est una carta perda en realidad, de
38:39manera exitosa todo ese conjunto de
38:42tecnologías, de iniciativas que me
38:44permita ojalá lograr servé. Ya nos
38:47estamos dando cuenta de acuerdo al
38:49gráfico, yo les mostré que no puedo
38:51seguir siendo 7A. ¿Ya? ¿Por qué? Porque
38:55lo más probable es que el desempeño
38:56caiga y así lo vemos en varias
38:58organizaciones, como le pasó un poquito
38:59a Falabela y que hoy día, bueno, está en
39:01un en una visión, en un en una
39:04definición de ser B y está luchando por
39:06eso y hoy día también eso se ve
39:08recompensado a nivel precio de la
39:09acción, ¿ya? Eh, y eso es y eso es
39:14producto de que bueno, están
39:15implementando, están haciendo mejora, se
39:17está viendo a nivel de las ventas, de
39:19los resultados que el cambio de las
39:21elecciones ha sido positivo y desde ahí,
39:23bueno, ya empieza a entrar la
39:24organización como en un círculo virtuoso
39:26donde se va reforzando el éxito y todos
39:29van creyendo en la organización y puede
39:31lograr un mejor desempeño. Ya, ¿qué es
39:34lo importante en estos planes? ¿Qué es
39:37lo importante en esto de la adopción de
39:39la tecnología? que tengo que gestionar
39:42la resistencia del cambio. Ya esto es
39:44super importante. Yo tengo la
39:45experiencia de mis 30 años, por lo menos
39:47son la mitad en el mundo tecnológico,
39:50más de la mitad en el mundo tecnológico,
39:52por lo menos 10, 20 años, yo creo, en el
39:55mundo tecnológico. Y el gran problema en
39:58la tecnología es que la cultura, la
40:00cultura la resiste. Entonces, es muy
40:03importante ser realista
40:06en
40:08en la resistencia posible, probable o
40:11real que se va teniendo en cada una de
40:14estas iniciativas. Entonces aquí, bueno,
40:16efectivamente aquí nosotros tenemos un
40:18cuadrito donde uno puede ver
40:21la eh la resistencia
40:25de los distintos proyectos, ya sea en
40:28rojo o en amarillo que uno quiere
40:30implementar en la organización, pero no
40:33necesariamente, ¿no es cierto?, Entonces
40:34están logrando y tengo que lograr esa
40:36gestión del cambio lo antes posible para
40:39poder ir a capturar esos beneficios o
40:41para poder lograr esa organización que
40:43yo quiero ser, pasar de triángulo a
40:45círculo. ¿Ya? Entonces, esto hoy día es
40:47algo muy relevante. Eh, en Chile a mí me
40:50tocó trabajar en el mundo del business.
40:51Yo partí en IDEM en el mundo business y
40:54yo les diría que el e-commerce avanzó
40:56recientement con la pandemia. Ahí se se
40:58profundizó el e-commerce y eso, ¿no es
41:02cierto? que nosotros en el año 2000 ya
41:04teníamos las primeras tiendas virtuales
41:06en Chile un poquito antes. Entonces,
41:08después de 20 años nos demoramos en
41:10masificar el e-commerce en Chile
41:11producto de la pandemia, que si no no se
41:13no se masifica. ¿Qué significa eso? Que
41:15hay una resistencia al cambio
41:17tecnológica bien fuerte en la cultura
41:19nuestra. Entonces, efectivamente, el
41:20tema de la inteligencia artificial, el
41:22tema de la realidad aumentada, todas son
41:24muchas promesas, algunas tienen
41:27beneficio bien explícito, pero vamos a
41:29tener que gestionar muy bien cómo
41:32impacta eso dentro de la cultura
41:33organizacional, eh cómo se va adoptando
41:36y cómo realmente va aportando valor.
41:41un poquito por la hora, por la hora, eh
41:45voy a pasar un poquito más rápido a esta
41:47parte, ¿ya? Eh herramientas para
41:49desplegar la estrategia y apoyar la
41:51gestión. Ya yo creo que aquí eh hay una
41:54pregunta central que vamos a ir
41:56contestando,
41:58que es, ¿cuáles son las herramientas más
41:59usadas para representar la estrategia y
42:03los modelos de negocio y por qué puede
42:06ser relevante eh su elección? Ya cuando
42:10uno habla, ¿no es cierto?, hoy día de
42:12estrategia,
42:14normalmente encuentra o modelo de
42:17negocio, que es como la palabra moderna,
42:19ya va a encontrar tres grandes
42:20herramientas. Una, el Business Model
42:22Canvas, que nos habla de nueve
42:24dimensiones
42:25asociadas,
42:28nueve dimensiones asociadas, ¿no es
42:30cierto?, a la rentabilidad de la empresa
42:32que yo puedo que están bueno organizadas
42:36y que sobre las cuales yo puedo hacer
42:38elecciones y definir, bueno, cuál es mi
42:40segmento de mercado, cómo me relaciono
42:42con los clientes, cuál es mi propuesta
42:43de valor, mis canales, cuáles son mis
42:45fuentes de ingreso,
42:47actividades claves, recursos claves,
42:49estructura de costo y
42:52asociaciones clave. Ya yo creo que est
42:54ustedes lo conocen, el business model
42:56canvas, pero al final fíjense, el
42:57business model canvas en nueve
42:59dimensiones
43:01lo que busca, ¿no es cierto?, es eh
43:04recopilar elecciones. ¿Cuáles son las
43:05elecciones en torno a estas nueve
43:08dimensiones que al final buscan explicar
43:10cómo le creo valor a los clientes? Y por
43:13otro lado debería explicar cómo le creo
43:16valor al dueño. Ya, esa es una primera
43:20herramienta muy muy usada. Después, por
43:22otro lado, tenemos la de Michael Porter.
43:26Esta es más antigua. Ya cuando uno dice,
43:28"Muéstrame la estrategia." Y un poco en
43:31base a la definición que yo les comenté
43:32antes, asociada a la acción, a la cadena
43:35de valor, eh tenemos, bueno, por
43:37supuesto, la cadena de valor, ¿ya? Y
43:40aquí lo que uno busca organizar o lo que
43:42se organiza en realidad son las
43:44actividades primarias y secundarias.
43:47Aquí tengo desde la logística de
43:48entrada, operaciones, logística de
43:50salida, eh marketing y venta y servicio
43:53postventa y aquí las actividades de
43:56apoyo. Ya si no la conocen es algo super
43:59importante, pero lo que busca, ¿no es
44:01cierto?, es organizar la organización en
44:04función de de las actividades críticas y
44:07cómo esas actividades van agregándole
44:09valor
44:11valor al negocio, ya para después, ¿no
44:14es cierto?, traer traer rentabilidad a
44:17los dueños. Sí. Y la última que también
44:21es una de las mous a esta está asociada
44:23al plan. Fíjense que cada una está en
44:25función de las definiciones. Ah, esta
44:27trabaja con elecciones,
44:29esta trabaja con actividades y esta
44:32trabaja con objetivos. Está en función
44:34del plan. Aquí uno trabaja los planes
44:36estratégicos,
44:37¿ya? Y desde aquí uno realiza la mejora.
44:41Oye, necesitamos mejorar la
44:42rentabilidad. Para mejorar la
44:44rentabilidad, vamos a mejorar la
44:45satisfacción del cliente. Para mejorar
44:47la satisfacción del cliente, vamos a
44:48mejorar un eh un proceso, ¿no es cierto?
44:51El proceso de calidad en la manufactura
44:53de de los bienes. Y para mejorar el
44:56proceso de calidad vamos a tener que
44:58mejorar, ¿no es cierto?, la capacitación
45:00eh de los trabajadores o traer, ¿no es
45:03cierto?, un una nueva maquinaria,
45:06etcétera, etcétera. ¿Ya? Entonces, estas
45:08son las tres grandes herramientas que se
45:10utilizan en estrategia, eh, que y cada
45:13una nos da una perspectiva, cada una
45:15está se usada normalmente para mejorar
45:16la organización. Esta tiene énfasis en
45:19los objetivos. Esta esta tiene una
45:21mirada sistémica en la organización.
45:22Tiene énfasis en las actividades
45:25y este tiene
45:27tiene una [tos][carraspeo] mirada en en
45:29el modelo de negocio. Es algo un poquito
45:32más moderno y tiene un énfasis en las
45:34elecciones. Ya, esas son hoy día las
45:36principales herramientas que se están
45:39usando en estrategias.
45:42¿Cuáles son? Aquí tengo una pequeña
45:44tablita. Esto para para mostrarles una
45:47una nueva herramienta que estoy
45:49trabajando para que se queden un poquito
45:51inquieto. Tenemos, bueno, eh una tiene
45:53el énfasis en las actividades, como
45:55dije, otra los objetivos, otras las
45:56elecciones. Eh ámbitos clave nu 4 nu ya
46:02la fortaleza
46:04para hacer un resumen, ¿no es cierto?
46:05actividad y valor agregado se dedica a
46:07la cadena valor, mapa estratégicos, eh
46:09niveles de anticipación, mejora eh y el
46:13business model Canva trabaja mucho con
46:15todo lo que es creatividad. Ya.
46:19¿Cuál es el punto? ¿No es cierto? Que
46:22los contextos más exigentes necesitan
46:24nuevas tácticas y herramientas de
46:27gestión de la estrategia. Ya. Si buscas
46:30resultados distintos, no hagas siempre
46:32lo mismo. ¿Qué qué qué me di cuenta o
46:34qué estuvimos viendo?
46:35ya que era necesaria una herramienta que
46:38ojalá integrara los tres mundos porque
46:40cada una de ell era bien interesante.
46:43Una hablaba de actividades, otra hablaba
46:44de lecciones, otra hablaba de objetivo.
46:46Eh, alguna, ¿no es cierto? Cuatro
46:47dimensiones, nueve y nueve. Y uno decía,
46:49"Bueno, ¿y por qué no tenemos una
46:50herramienta que nos permite integrar las
46:52tres?"
46:54Ya. Y por ahí viene un poquito el
46:55desafío de los tableros estratégicos. Me
46:58queda poquito tiempo, voy a pasar
47:00algunos slides, pero la idea era que
47:04dado que las tres son muy interesantes,
47:05que tienen distinta distintas épocas,
47:08una de los 80, ¿no es cierto? La otra es
47:10de los años 90 y la otra es de los años
47:132000, decía, "Bueno, ¿por qué no podemos
47:15integrar las tres herramientas para
47:17poder gestionar mejor la estrategia?" Y
47:20ahí nace tableros estratégicos, ¿ya? ¿Y
47:23qué buscaba, qué busca hoy día tablero
47:25estratégico? que el dueño tenga una
47:28mirada sistémica de todas las
47:30dimensiones claves que impactan en la
47:32rentabilidad. Ya era lo primero. Ya.
47:35Después, bueno, apoyar un mejor
47:36desempeño, especialmente para los
47:38emprendedores, una mejor tasa de
47:39supervivencia, eh, y entregar una
47:42metodología
47:43consistente entre el surgimiento del
47:45negocio, su crecimiento y la gestión.
47:46Ojalá que apoyara todo el ciclo. Ah,
47:50entonces
47:52por supuesto también la necesidad de una
47:53herramienta mona, porque cada una estará
47:55bastante más viejita, ¿ya? [resoplido]
47:58Eh, y desde ahí, ¿no es cierto?, lograr
48:00esa mirada sistémica. Ya me quedan
48:04pocos, pocos minutitos porque me
48:06interesa algunas preguntas de ustedes.
48:08Entonces, ¿qué hicimos? hicimos un
48:09tablero ya que pudiese entregarle toda
48:12la información, toda la información
48:14relevante al dueño de la empresa, pero
48:17además integrando las otras tres, ¿ya?
48:21Entonces era un canvas en este caso, ¿no
48:23es cierto? Con 10 cajitas, pero que me
48:26me permitiera, ¿no es cierto?, tener
48:27algunos zoom para poder agregar las
48:31otras dimensiones. ¿Qué cosas están acá
48:34que no están en las otras? Cuando uno
48:35dice, "Bueno, ¿qué pasa, no es cierto,
48:37con la deuda? ¿Qué pasa con los
48:40impuestos? ¿Qué pasa con la
48:42sostenibilidad y los actores? Los
48:44actores relevantes qué pasa con la
48:46sociedad, qué pasa con el medio
48:47ambiente, qué pasa con los dueños y su
48:50gobierno corporativo.
48:51E esos elementos no estaban en las otras
48:54en las otras herramientas. Entonces, el
48:56tablero lo que nos permitió, ¿no es
48:59cierto?,
49:00era agregar variables que no estaban
49:02antes definidas, pero que sí tienen un
49:04alto impacto. ¿Ya? Entonces, aquí la
49:06idea era ver, bueno, eh cuál es el
49:09negocio, en qué contexto está, cuál es
49:11la estrategia eh que tiene, cuáles son
49:13los clientes, cuáles son los números
49:15claves, la gobernanza, la propuesta de
49:18valor, los competidores, los dueños, los
49:20proveedores de empleados. Ya los voy a
49:22dejar un poquito
49:24eh entusiasmados con la herramienta, no
49:26vamos a poder más ver más detalle en
49:28función del tiempo, pero efectivamente
49:30aquí les estoy mostrando algunas vistas
49:31porque si ustedes trabajaron, ¿no es
49:33cierto?, con Norton Nicaplan con el
49:34Balance Corecard, bueno, acá yo tengo un
49:36mapa estratégico
49:39y la herramienta tablero estratégico si
49:41lo incluye ya. Y acá también tengo un
49:43business model canvas y el tablero
49:46estratégico lo incluye. Y acá tengo la
49:48cadena de valor, sí, de Norton Caplan,
49:53perdón, de Michael Porter con sus
49:55actividades primarias y de apoyo en el
49:58tablero estratégico, ¿ya? Entonces, la
50:01idea, ¿no es cierto?, es que esta
50:02herramienta pudiese absorber no tan solo
50:06las metodologías tradicionales de
50:07gestión estratégica, sino eh
50:11la esas tres que ya estábamos viendo,
50:13sino otras, ¿sí? Y desde ahí, ¿no es
50:16cierto?, eh poder gestionar de manera
50:19adecuada la estrategia. Aquí tenemos más
50:21de 16 metodologías que están integradas
50:24en esta en esta simple pista. Ya, acá
50:27tenemos un poquito a los actores
50:29relevantes, dueños, personal, cliente,
50:31proor, acreedor, partners,
50:33distribuidores, complementadores,
50:35sustituto, sociedad, medio ambiente, que
50:38es bastante relevante. ¿Ya? ¿Cuál es la
50:41gracia también de tableros? Que puedo
50:42poner eh múltiples capas de información.
50:46Entonces, en un tablero puedo poner un
50:47objetivo o varios. Puedo poner desafíos,
50:51puedo poner texto, podemos poner
50:53alertas, etcétera.
50:56Podemos poner iconos, podemos poner aquí
50:58hay una descripción del negocio a nivel
51:00de texto. Se pueden poner objetivos, se
51:03pueden poner aquí elecciones,
51:06se pueden poner desafíos, áreas
51:08desafiadas, se pueden poner los
51:10proyectos en las distintas áreas de la
51:12organización, etcétera, ya recursos
51:16estratégicos, riesgos de la empresa,
51:19evolución
51:21de la empresa, eh gestión de todo el
51:24ciclo de la estrategia, eh y también
51:28hemos podido trabajar con metodologías
51:31de viaje, de el viaje al emprendimiento,
51:34el startup journey y también todo lo que
51:38es eh link canvas y business model
51:40canvas. Ya es una herramienta bien
51:42completa. Estoy pasando rápido un
51:45poquito para la inquietud de ustedes,
51:47eh, para que le den una mirada eh porque
51:49efectivamente las organizaciones
51:51necesitan eh modelos de negocio de mejor
51:54calidad, necesitan incorporar
51:57adecuadamente todas las tecnologías que
52:00hoy día se vienen y para eso es
52:03necesario gestionarlas. Ya, por otro
52:05lado, hemos trabajado con con esta
52:07herramienta con múltiples industrias
52:09desde la salud, fuerza armad. Hemos
52:11trabajado también a nivel de país con la
52:14misma metodología
52:16de tablero estratégico. Bien. Eh, ¿qué
52:20beneficios para cerrar? Bueno, una
52:22mirada sistémica
52:24eh centrada en el dueño, múltiples capas
52:26de información, permite gestionar la
52:28estrategia, eh genera los actores
52:32relevantes asociados a la
52:33sostenibilidad.
52:34eh desplegar las propuestas de valor a
52:37los distintos actores relevantes. Bueno,
52:39tener una herramienta moderna que pueda
52:41enfrentar este contexto buca, este
52:44contexto tecnológico y este contexto de
52:47la sostenibilidad
52:48y apoyar de mejor manera la gestión de
52:52la empresa.
52:53Bueno, eso es eso es lo que tenía como
52:55charla. Yo sé que han sido varios temas,
52:58así es que tenemos unos minutitos para
52:59preguntas. Pueden haber varias, hay
53:02varias por ahí dando vueltas, así que eh
53:05Daniel, no sé si es que alguien quiere
53:07hacer alguna pregunta, eh yo feliz, ¿no
53:09es cierto?, en contestarla. Podemos
53:11pasarnos unos minutitos, no hay ningún
53:12problema.
53:14Eh, sí, profesor. Mire, abajo en el
53:16menú, si quieres las lee usted o se las
53:17leo yo, como usted quiera. Están
53:20preguntas y respuestas. Perdón,
53:23ayúdame tú.
53:25Dice, "Buenos días, agradecer
53:27si tiene algún trabajo que pueda revisar
53:29con respecto a esta temática. pero
53:30aplicadas a las instituciones públicas,
53:33entendiendo que en general se aplica a
53:34empresas privadas.
53:38¿Cuál cuál temática? A ver, en términos
53:41de las empresas públicas, uno, eh las
53:45empresas públicas trabajan mucho con
53:46planificación estratégica, ya, por lo
53:48tanto con adaptación. Me ha tocado ver
53:49el tema de los hospitales, entonces
53:51hacen licitaciones. Ya. Pero lo
53:53interesante es que uno primero tiene que
53:55comprender cuáles cuáles son el conjunto
53:58integrado de elecciones que hoy día hace
53:59un hospital, cuál es el conjunto
54:01integrado de elecciones que hace una
54:02municipalidad, cuál es el conjunto
54:04integrado de elecciones que hoy día
54:05tiene un ministerio eh o una
54:09organización sin fines de lucro que
54:11explican hoy día su desempeño, ¿ya?
54:14¿Cuáles son sus elecciones, cuáles son
54:15sus procesos, cuál es su cadena de
54:16valor? Ya, eso es fundamental. Eso por
54:19lo tanto independiente si es con fines
54:20de lucro o sin fines de lucro. ¿Qué si
54:22cambia? No es cierto, el objetivo
54:24último. El objetivo último en el caso de
54:25las instituciones eh gubernamentales,
54:28bueno, hacer la misión y no
54:29necesariamente hacer la rentabilidad,
54:31¿ya? Pero igual la organización tiene un
54:33cómo para lograr la misión. ¿Qué es lo
54:35que ha escogido para lograr su misión?
54:37¿Sí? Entonces, desde ahí uno tiene que
54:40entrar a reflexionar con ese cóo. Ese
54:43como es bueno, ese cóo, ¿no es cierto?
54:46es eh eh está vigente
54:50o está obsoleto o el contexto me está
54:53desafiando y yo me tengo que ver
54:55obligado a cambiar ya. Y por otro lado,
54:58bueno, eh yo hago un diagnóstico, veo
55:00mis debilidades, veo las áreas
55:02desafiadas y ahí genero el plan
55:04estratégico. Entonces uno, la mirada
55:06sistémica de la organización va a ser
55:09aunque con fines de lucro, sin fines de
55:10lucro, estatal, no estatal, eh es
55:13necesaria. Ya, el objetivo último de la
55:16organización siempre va a estar, ya está
55:18definido por los dueños, está definido
55:19por una ley en el caso de las
55:21instituciones públicas y desde ahí lo
55:23importante es si el cómo que tengo
55:24implementado me permite lograrlo o no.
55:27Si no lo estoy logrando, eh ahí viene
55:31ahí viene, ¿no es cierto?, el desafío de
55:34cambiar y ahí viene el plan estratégico,
55:36¿ya? ¿Cuál es la gracia hoy día? Que hoy
55:38día tenemos tecnologías habilitantes que
55:40me pueden ayudar a cambiar. Sí. que
55:44pueden ayudar, ¿no es cierto?, a lograr
55:46más con menos, que pueden lograr ayudar,
55:49¿no es cierto?, a generar mayor
55:51productividad, mejor atención a los a
55:52los ciudadanos, mejor atención a los
55:54clientes. Y ahí viene lo que hablamos de
55:56las tecnologías, ¿no es cierto? La
55:58transformación digital y de ahí viene
55:59ese desafío, bueno, de que yo puedo
56:01levantar eh o incorporar muchas
56:03tecnologías, ponerlas en el plan, pero
56:05tengo que implementarlas.
56:07Ya. Eh, utilizar eh utilizar tablero
56:11estratégico en organizaciones
56:13eh
56:15estatales. Sí, se pueden ser. De hecho,
56:17hay un caso ahí que nosotros trabajamos
56:18en un hospital eh que se trabajó una,
56:22bueno, una alumna en un en un de un
56:24magíst generó un tablero estratégico
56:27para para un centro asistencial en
56:29Temuco y eso le permitía tener una
56:31mirada sistémica y entregar eh
56:33información o gestionar mejor la
56:35estrategia de esa organización de mejor
56:37manera. Nosotros también lo hemos visto
56:39en laboratorio, en constructoras, en
56:41bueno, en el ejército también trabajamos
56:43con un tablero estratégico ya. Así que
56:46desde la aplicación de la herramienta,
56:49eh, sí se puede, desde la mirada de la
56:50estrategia como acción y como plan
56:53también se puede. Eh, no es necesario
56:56que sea una organización con fines de
56:57lucro, sin fines de lucro.
57:00Va por ahí. Está lleno de preguntas.
57:02Sí, se llenó de preguntas. Hay una que
57:05en relación a lo mismo, supongo, porque
57:06dice, "Las posiciones, estas posiciones
57:09de estrategia pueden coexistir o se debe
57:11elegir una sobre otra."
57:15Estas posiciones. Habría que ver a qué
57:16se refiere con eh cuáles posiciones,
57:20qué posiciones pueden consistir.
57:25Posiciones de estrategia. Supongo que se
57:27refiere a si las mismas estrategias
57:29pueden ser eh diversas o hay que elegir
57:32solo una estrategia.
57:37A ver, al final uno tiene una elección.
57:39Yo empiezo, yo resumo. Eh, siempre hay
57:43una lección de una estrategia que es la
57:44que está operando, ¿no es cierto?
57:46Fíjate, ya o sea, el conjunto integrado
57:48de elecciones de una organización está
57:51es lo que es, ¿ya? Por lo tanto, sí
57:53tiene una estrategia, ¿ya? Y y eso es lo
57:56que explica su desempeño, ¿cierto?
57:58Ahora, el punto es, ese conjunto
58:00integrado de elecciones que hoy día
58:01tiene la organización, ¿me sirve? ¿Me da
58:04el ancho? ¿Me permite sostener la
58:06rentabilidad en el tiempo? está
58:08cumpliendo la misión,
58:10¿no? Bien, tengo que cambiar. Sí, puedo
58:13hacerlo mejor, también podría cambiar,
58:15¿no es cierto? Pero lo importante es
58:17reconocer el conjunto integrado de
58:19elecciones implícito. A veces no nos
58:20damos cuenta qué es lo que explica hoy
58:22día el desempeño. Esto incluso a nivel
58:24personal o incluso a nivel país de
58:25cualquier organización. ¿Qué es lo que
58:26explica hoy día el nivel de desempeño?
58:28Las elecciones. Las elecciones después
58:30impactan en los procesos, en las
58:32actividades. Por supuesto, las
58:33actividades, ¿no es cierto?, van a
58:34producir el impacto. Entonces, eh hay
58:38posiciones que uno ya tiene tomado, por
58:41supuesto,
58:43ya eh por ahí, ¿no es cierto? Por ahí,
58:45Daniel, habría que ver. Ah, habría que
58:47ver. Está buena la pregunta, pero pero
58:49habría eh eh ser dos dos ser dos
58:52organizaciones a la vez imposible. Ya.
58:55Ahora, eh
58:59estar constantemente reevaluando la
59:01organización
59:03eh para ver, ¿no es cierto?, si sigo
59:05siendo el que soy eh o busco cambiar.
59:08Eso siempre lo tengo que hacer. Sí,
59:10porque el contexto me va a desafiar.
59:11¿Por qué? Porque salieron salió la la
59:13transformación, salió la inteligencia
59:15artificial. Entonces, hoy ya me empieza
59:16a cuestionar, ya mis elecciones hoy día
59:18son válidas, pero si las cambio y las
59:20potencio con IA, podría lograr un mejor
59:22desempeño siempre. El hacer se está
59:25viendo desafiado, entonces estamos en un
59:26constante diseño y rediseño del hacer.
59:30Ya podría ir por ahí. Ya estoy
59:33[resoplido] tratando de buscar donde iba
59:35la pregunta.
59:36Tenemos varios empleados públicos al
59:38parecer porque dice otra pregunta, dice,
59:40¿cómo debe enfocarse el diseño de la
59:42estrategia en el sector público,
59:44considerando especialmente que se tiene
59:46un mandato definido por ley?
59:49El fin último no es la rentabilidad
59:50financiera, no se compite con estas
59:52organizaciones.
59:55Sí. A ver, ojo, es super interesante.
59:58Eh, tú tienes la misión de la
1:00:00organización definida por ley, ¿no es
1:00:01cierto? Bien. por lo importante si lo
1:00:04estás logrando o no lo estás logrando. Y
1:00:05el punto que me pasa a veces con las
1:00:06empresas públicas, estamos midiendo el
1:00:08logro de la misión, lo estamos midiendo,
1:00:11sí, el cómo que tenemos el mejor para
1:00:13lograr el cómo que tenemos implementado,
1:00:15el conjunto integrado de elección a
1:00:16nuestra cadena de valor organizacional,
1:00:18eh me está permitiendo hoy día lograr
1:00:21el cumplimiento de la misión
1:00:24o podría yo lograr de mejor manera la
1:00:26misión eh con un nuevo como aquí no
1:00:30estamos hablando de rentalidad,
1:00:31rentabilidad. Ya. Eh, siempre va a haber
1:00:34un objetivo último. Entonces, si la
1:00:36empresa de negocio dice, "Oye, no estoy
1:00:39logrando la rentabilidad, cambio." Si la
1:00:40empresa pública dice, "No estoy logrando
1:00:42la misión, cambio." ¿Ya? Entonces,
1:00:45efectivamente, dentro de la gestión de
1:00:47la estrategia organizacional
1:00:50asociada, ¿no es cierto?, el
1:00:50cumplimiento de la misión, bueno, yo
1:00:52tengo que estar constantemente
1:00:53reevaluando cuáles son mis elecciones y
1:00:56yo creo que en el ámbito público podemos
1:00:57cambiar muchas cositas.
1:01:00Es más, la tecnología me desafía el como
1:01:03que tengo hoy día implementado en todas
1:01:04las organizaciones. Entonces, desde cómo
1:01:06organizo el trabajo, cómo incentivo a la
1:01:09gente, cómo la la libero, cómo eh genero
1:01:14un clima laboral adecuado, cómo, ¿no es
1:01:17cierto? Eh, gestiono los procesos, cómo
1:01:21eh cómo genero una cultura, ¿no es
1:01:26cierto? Eh, ¿qué proveedores escojo?
1:01:29Eh, yo sé que está el estatuto
1:01:31administrativo, hay ciertos como hay
1:01:33ciertas elecciones parece que son más
1:01:34difíciles de cambiar que otras, pero
1:01:37desde luego ten tienes todo un otro
1:01:39abanico que sobre el cual tú puedes
1:01:41gestionar para buscar ese nuevo como,
1:01:44¿ya? Entonces, siempre sea una
1:01:46organización pública o no pública, puede
1:01:48haber un diseño, rediseño de la acción.
1:01:51Ya, acuérdense que el accionar es lo que
1:01:52explica el desempeño. Lo que me preocupa
1:01:54de nuevo para matarlo de público es que
1:01:57eh quizás yo no estoy midiendo la la la
1:02:00misión y también quizás no pasa nada si
1:02:02no la logro
1:02:05ya. Y ahí sí que es delicado. Entonces
1:02:07yo rápidamente, misión, pongámosle un
1:02:09indicador y una meta y ahí me doy
1:02:11rápidamente cuenta si lo logro o no lo
1:02:13logro y desde ahí desafío el cómo
1:02:16desafío qué las elecciones. Las en las
1:02:19elecciones se ven desafíadas por el
1:02:20contexto. Así que rápidamente puedo
1:02:22darme cuenta si es que estoy en en las
1:02:24mejores elecciones o no. Bien. ¿Qué otra
1:02:28cosita
1:02:29dice? Si la estrategia empleada no nos
1:02:31permite cumplir con los objetivos,
1:02:33podemos usar un diagrama de causa
1:02:35efecto, por ejemplo, el de Ichikwa, para
1:02:37poder cambiar la estrategia o podemos
1:02:39realizar ese cambio de estrategia por
1:02:41otro medio?
1:02:43No, no me quiero no me quiero cerrar a
1:02:45Chicago. O sea, si no te da si no si no
1:02:48estás logrando el objetivo final, tienes
1:02:50que buscar la forma, tienes que buscar
1:02:52ese nuevo cómo. Y la idea justamente,
1:02:54¿no es cierto?, es que tenga una
1:02:55relación eh que hay una hipótesis eh y
1:02:59que vaya a tener que empezar a
1:03:01experimentar. Hay una relación causa
1:03:03efecto, estoy de acuerdo, pero pero hay
1:03:05un aprendizaje,
1:03:07ya hay un aprendizaje necesario. Eh, va
1:03:11un poquito por ahí. Eh, ¿es necesario
1:03:14cambiar? Sí, puede usar en Chicagua, sí,
1:03:16no, yo creo que no hay problema. Podemos
1:03:18usar balance core carb, hay hay varias
1:03:19metodologías. Ya. Eh, nosotros en
1:03:22tablero estratégico tenemos una
1:03:23metodología donde se da una relación
1:03:26causa efecto de de las elecciones clave
1:03:29para lograr los objetivos clave para
1:03:31lograr el objetivo final. ¿Ya? Eh, así
1:03:34que sí, desde ahí sí se puede, es
1:03:37necesario. Si yo no estoy logrando el
1:03:38objetivo final, tengo que cambiar
1:03:40rápidamente el como.
1:03:42Bien. ¿Qué otro?
1:03:45Eh, los tableros estratégicos se pueden
1:03:47modificar de acuerdo al rubro de la
1:03:48empresa.
1:03:51Sí, ahí yo mostré que hicimos unas
1:03:52fuerzas armadas, hicimos, me acuerdo,
1:03:54laboratorio Rost, tenemos constructoras,
1:03:56tenemos hospitales, el tablero
1:03:58estratégico se customiza en función del
1:04:01rubro. ¿Por qué? Porque estamos dejando
1:04:02ciertas dimensiones clave eh a la vista
1:04:05del gerente general o del dueño o el
1:04:08gerente para que él pueda, ¿no es
1:04:10cierto?, gestionar de mejor forma la
1:04:12estrategia. ¿Vale la pena cambiar
1:04:13ámbito? Sí. Sí. Así que lo ideal es
1:04:16customizar.
1:04:17Ya. ¿Qué otra [resoplido] pregunta
1:04:19dice? ¿Cómo hacer para que la estrategia
1:04:22baje de las gerencias y sea conocida por
1:04:24toda la organización y los trabajadores
1:04:26se sientan parte de la misma? ¡Uf! Eso
1:04:29es super importante. Ya. Normalmente
1:04:31cuando uno entra en una empresa no te
1:04:32dicen cuál es la estrategia del negocio.
1:04:34Ah, eso es superdicado. El problema es
1:04:36que si no te dicen cuál es la estrategia
1:04:38del negocio, cómo cuál es la forma que
1:04:40que uno logra la rentabilidad o logra el
1:04:41éxito, ¿no es cierto?, o logra cumplir
1:04:43la misión, cómo uno aporta desde esa
1:04:44lógica.
1:04:46Ya. Entonces, claro, estamos en este en
1:04:48este secretismo en que no quiero saber
1:04:50cómo quiero mostrarle a mi a mi a mi
1:04:52client a mi perdón, a mi personal eh
1:04:56cuál es la lógica para lograr el éxito
1:04:57de la organización. No sé por qué,
1:04:59porque no lo copia o que no sepa o no
1:05:01sé, hay como desconfianza en esa mirada,
1:05:03pero es lo mínimo porque si yo lo quiero
1:05:04invitar a un proceso de innovación,
1:05:06bueno, él tiene que entender la lógica
1:05:08del negocio para poder aportar desde la
1:05:09innovación. Eh, creo que es fundamental,
1:05:12no sé por qué no se da mucho y el
1:05:14problema es que a veces muchas
1:05:14organizaciones creen que es la
1:05:16estrategia del plan estratégico, ¿ya?
1:05:18Eh, y desde ahí, claro, te dicen, "Mira,
1:05:20estos son los tres pilares, estas son
1:05:21las cosas que vamos a mejorar este año,
1:05:22pero otra cosa es lo que vamos a mejorar
1:05:25y su foco en función de los desafíos,
1:05:28eh, versus, ¿no es cierto?, entender
1:05:31esta es la lógica del negocio que le
1:05:33permite lograr la rentabilidad o esta es
1:05:34la lógica del negocio que le permite,
1:05:36perdón, de la organización que permite
1:05:37cumplir la misión.
1:05:40¿Ya? Eh, yo creo que es algo que es muy
1:05:43buena la pregunta, es algo clave que se
1:05:46que sí tienen que resolver las
1:05:47organizaciones. No sé, ahora yo estoy en
1:05:49un taller, estoy en curso, las empresas
1:05:51se están dando cuenta de esto. me tocó
1:05:53hacer un curso a una empresa de carne a
1:05:55nivel nacional, 160 personas enseñándole
1:05:58estrategia, eh enseñándole esta esta un
1:06:01poquito estas mismas charlas, etcétera,
1:06:02etcétera, entendiendo la diferencia
1:06:04entre plan, estrategia basada en la
1:06:06acción y y desde ahí entender la lógica
1:06:09subyacente del negocio que explica la
1:06:11rentabilidad o qué es lo que se ha
1:06:13escogido para lograr la misión, porque
1:06:15desde ahí uno genera una coalición
1:06:16crítica y busca el cambio y también
1:06:19aprovecha el potencial de las personas.
1:06:22Bien, ¿qué otra más?
1:06:23Perfecto. Dice, "En general hablamos
1:06:25siempre de estrategia para una empresa,
1:06:29eh, pero puede tener cada gerencia o
1:06:32cada área su propia estrategia.
1:06:35Bien, como yo soy el fanático de la
1:06:36estrategia, diría que no, pero es
1:06:38verdad. Ah, porque cada área, todo lo
1:06:41que hemos hablado acá, yo lo puedo bajar
1:06:43de nivel. Cada área tiene su objetivo
1:06:46último, ¿cierto? Tiene un grupo de
1:06:48objetivos y ha escogido una forma de
1:06:50hacer las cosas. Por lo tanto, cada área
1:06:53tiene un cómo, ¿no es cierto? Tiene un
1:06:56conjunto integrado de elecciones para eh
1:06:59lograr su objetivo, ¿ya? Eh, y ahí uno
1:07:03tiene que entender si ese como que está
1:07:04hoy día implementado da ancho o no da al
1:07:06ancho. Si no da al ancho, lo interesante
1:07:08es revisar las elecciones que están
1:07:11implícitas en el área, ¿cierto? los
1:07:14proveedores, el perfil del personal, los
1:07:16sistemas de información, el estilo de
1:07:17liderazgo, la cultura, los sistemas de
1:07:20información, eh la habitabilidad,
1:07:22etcétera, la ubicación donde estamos. El
1:07:24conjunto integrado de elecciones del
1:07:26área, eh, ¿no es cierto? está generando
1:07:29un desempeño. El desempeño
1:07:32no [resoplido] es el que estoy logrando.
1:07:35Bien, eh, cambio cambio mi cóo, cambio
1:07:38mis elecciones. Así que por analogía sí
1:07:41se puede usar, pero yo trato no decirle
1:07:42a todo estrategia porque a todos los
1:07:44como estrategia ya para mí estrategia el
1:07:46como del dueño, el como último que
1:07:48orquesta a los [resoplido] otros como.
1:07:50Entonces, al final cuando uno es
1:07:51organización alto desempeño, eh, la
1:07:54estrategia está orquestando que el el
1:07:56cómo, ¿no es cierto?, de logística, el
1:07:58como comercial, el como de operación, el
1:08:00como de finanzas, el como de recursos
1:08:02humanos, abastecimiento, etcétera. Ya
1:08:04cuando uno ve estrategias de alto nivel,
1:08:07de muy buen desempeño, uno ve que el el
1:08:10hacer en la organización no se manda
1:08:12solo, hay una lógica subyacente que la
1:08:15orquesta. Ya, eso normalmente lo ven los
1:08:18gerentes, etcétera, etcétera, porque uno
1:08:20tiene en el área solamente la mirada de
1:08:22su rancho, pero por analogía, todo lo
1:08:24que han visto aquí eh lo pueden aplicar
1:08:28ya. Y ustedes también tienen planes en
1:08:30su área, planes de mejora. Sí. Entonces,
1:08:33tienen tienen un desempeño, tienen
1:08:36implementado, tienen un accionar, pero
1:08:39también lo pueden mejorar a través de un
1:08:41plan.
1:08:43Ya, pero no le llamemos a todo
1:08:44estrategia.
1:08:46Ya, ese es el punto. Hay comos, sí, hay
1:08:48objetivos, sí, pero el como más
1:08:50importante, ¿no? A ese como el más
1:08:52importante, el que busca lograr el
1:08:53objetivo último, le llamamos estrategia.
1:08:56Bien. ¿Qué otra cosita?
1:09:06dice, "Me gustaría saber su punto de
1:09:08vista respecto a la industria hotelera,
1:09:10la cual está en constante cambio hoy en
1:09:13día en el país y su evolución."
1:09:19Chuta el punto de vista eso es que eso
1:09:21quedó muy amplio [risas]
1:09:23quedó muy amplio. Yo creo que la
1:09:25industria italera Chile es un país
1:09:27precioso. Yo cuando me salí de me armado
1:09:29unacomuna.com
1:09:31se llamaba el refugio.com
1:09:33que era un tema outdoors full porque
1:09:35tuve la suerte de recorrer mucho Chile,
1:09:37hice mucha montaña, eh navegué,
1:09:40etcétera. Ya. Y desde ahí creo que Chile
1:09:43es fantástico. Así que la oportunidad
1:09:45hotelera es tremenda, tremenda. Y yo
1:09:48creo que es cosa de de yo creo que puede
1:09:51ser un negocio muy muy interesante. Yo
1:09:53lo veo con lo veo claro puede de repente
1:09:55dañado, ¿no es cierto?, por todos estos
1:09:57temas de de las crisis de las crisis
1:09:59económicas, de las crisis
1:10:00internacionales que tenemos, de los
1:10:03estallidos, de la política, qué soo, ya
1:10:05de repente de la sanitaria crisis del
1:10:08COVID, efectivamente tuvimos muchos
1:10:10problemas,
1:10:12pero yo creo que el mundo hotelero tiene
1:10:14un potencial tremendo, especialmente el
1:10:16asociado al turismo, porque Chile es
1:10:18precioso.
1:10:19es medio vago lo que te estoy diciendo,
1:10:21pero necesitaría más información, más de
1:10:23contexto para para entrar en en líneas
1:10:26así más detalladas. Creo que bueno,
1:10:28efectivamente es un negocio complicado
1:10:29porque hay una infraestructura física
1:10:31tremenda que uno la tiene que rotar y
1:10:33tenemos el tema de la estacionalidad.
1:10:35Ya. Entonces, yo creo que en la medida
1:10:36que tenga un buen atractivo, eh, un buen
1:10:39atractivo turístico, físico, visual,
1:10:42etcétera, puedo tratar de cubrir esa
1:10:45capacidad instalada que que es lo menor
1:10:49para evitar, ¿no es cierto?, este tema
1:10:51de la estacionalidad, que yo creo que
1:10:53eso es lo que un poquito mata la hotel.
1:10:55Ya va un poco por ahí.
1:10:57Bien.
1:10:58¿Qué otra cosa? Otra pregunta dice,
1:10:59¿cómo podemos identificar una estrategia
1:11:01con mayor probabilidad de mejorar el
1:11:03valor de la empresa si actualmente las
1:11:05mismas tecnologías están evolucionando y
1:11:07cambiando la seguridad y leyes?
1:11:11A ver, la calidad de la estrategia sí se
1:11:13puede medir. Ya. Eh, yo tengo hay
1:11:18literatura, esto no está tan publicado.
1:11:20Nosotros tenemos un un 12 criterios para
1:11:23medir la calidad de la estrategia.
1:11:24Cuando yo digo una estrategia de buena
1:11:25calidad que tiene alta probabilidad de
1:11:27lograr una mayor rentabilidad. De hecho,
1:11:29la definición deporte que yo le acabo de
1:11:31poner aquí habla de de una estrategia,
1:11:34de una muy buena estrategia. Así es que
1:11:36si alguien quiere tener una estrategia
1:11:38que le permita lograr una mayor
1:11:40rentabilidad,
1:11:42eh, lea Porter, ya, porque es brillante.
1:11:46Sí, es brillante. Eh, así es que sí,
1:11:49efectivamente, lo mismo. Bueno, a nivel
1:11:51de la de la estrategia militar, eh, hay
1:11:54estrategias, hay principios estratégicos
1:11:55que en la medida que yo los cumplo tengo
1:11:57más probabilidad de vencer en la guerra.
1:11:59Bueno, eso mismo a nivel de los negocios
1:12:00sí hay criterios de calidad de una buena
1:12:03estrategia. en la medida que yo los
1:12:04cumplo, tengo probabilidad de ser más
1:12:06rentable. Y además esto se ha inferido
1:12:09en base a las empresas más rentables.
1:12:11Ya las empresas más rentables cumplen
1:12:13con ciertas características
1:12:15eh que le permiten ser eh lo que son ya.
1:12:18Así que ahí hay que explorar, pero sí
1:12:20hay respuesta. No puedo dar más
1:12:21antecedentes por el tiempo, pero pero sí
1:12:23hay criterios. Ya voy a decir dos cosas.
1:12:26Porter te dice, "Tiene una propuesta de
1:12:28valor única."
1:12:30En realidad, una propuesta de valor
1:12:31única con una cadena de valor distinta
1:12:33en una ubicación
1:12:35ya valiosa.
1:12:37Ya, esas son elecciones críticas que
1:12:40tiene que tener una buena estrategia. Si
1:12:41no tiene esas tres cosas, lo más
1:12:43probable es que no sea muy muy rentable.
1:12:45A eso le puedo agregar más cositas. Sí,
1:12:47se le deben agregar más cositas. Ya. Así
1:12:50que yo puedo rápidamente medir una
1:12:51estrategia, no como plan estratégico,
1:12:53ojo, sino no como estrategia andando y
1:12:56estrategia futura, como accionar.
1:12:58Estamos hablando siempre como accionar.
1:13:00Ya también pueden haber criterios de la
1:13:02calidad de un buen plan, pero están más
1:13:03asociadas a que se puedan implementar
1:13:05las iniciativas y que se atiendan los
1:13:07desafíos críticos del contexto. Pero a
1:13:09nivel de la estrategia implementada sí,
1:13:12si hay en mi libro están ya en tablero
1:13:14estratégico.
1:13:16Bien. ¿Qué otra?
1:13:17Esa es una de las preguntas, profesor,
1:13:19pero se la voy a hacer al final. Le voy
1:13:20a leer otra. dice, "¿Hay algún
1:13:22procedimiento, un paso a paso para
1:13:24generar un tablero estratégico para
1:13:26generar la evaluación adecuada para el
1:13:28crecimiento inicial de un
1:13:29emprendimiento?
1:13:33A ver, el tablero estratégico está
1:13:34hecho. Ya, el tablero estratégico te
1:13:37está entregando 10 dimensiones clave
1:13:38para
1:13:40eh 10 dimensiones clave que impactan en
1:13:43la rentabilidad. Que si yo quiero
1:13:45hacerle zoom, zoom zoom puedo llegar a
1:13:4740
1:13:4940 cajitas. ¿Ya? ¿Por qué 40? Porque con
1:13:52eso yo pongo en un cedazo la
1:13:53organización y me doy cuenta si es que
1:13:57la organización eh ha hecho buenas
1:13:59elecciones.
1:14:01Entonces, uno cuando habla de conjusto
1:14:02integrado elecciones, este sedazo más
1:14:05profundo me va a permitir detectar
1:14:07coherencia, incoherencia, detectar la
1:14:09calidad de la estrategia, etcétera. As
1:14:12es que yo creo que hoy día el
1:14:13emprendimiento necesita mucha más
1:14:15calidad de su estrategia porque la tasa
1:14:16de mortalidad de mortandad es alta y
1:14:19desde ahí, por supuesto, el aprendizaje,
1:14:23el aprendizaje tiene que ser a bajo
1:14:25costo. Ya yo emprendí, renuncié a una
1:14:27carrera en IBM extraordinaria, no me fue
1:14:30bien el emprendimiento, gasté una
1:14:31millonada y yo te diría que desde ahí eh
1:14:34eh uno tiene que
1:14:37tiene que jugar a bajo costo. En esa
1:14:39época no no habían tantos fondos como
1:14:41ahora de apoyo a la a esa idea de
1:14:43emprendimiento. Y yo te diría que uno
1:14:45tiene que jugar eh tiene que jugar a no
1:14:48alto alto riesgo, alto retorno, no ese
1:14:51eje no en emprendimiento no lo hagan
1:14:53jamás y menos con su ahorro, no es como
1:14:55ir al casino. Yo lo que haría es lo que
1:14:58hacen los más ricos, los hombres más
1:14:59ricos del mundo, juegan a ganador
1:15:01siempre, ¿ya? Por lo tanto, alto retorno
1:15:05y muy bajo riesgo. Esos negocios tienen
1:15:08que encontrar. Todo lo demás, producto
1:15:10mínimo viable, prototipo a bajo costo,
1:15:12aprendizaje muy baratito y ya cuando ven
1:15:15que arranca pueden dejar sus pegas y
1:15:18cosas así, pero no inviertan su ahorro
1:15:20en cosas muy rogosas, no lo inviertan
1:15:22nunca. Ya, ojo,
1:15:25ya con esto estamos casi terminando.
1:15:27Profesor dice, ¿cada cuánto tiempo es
1:15:28recomendable revisar una estrategia?
1:15:32Eso es en función del contexto de la
1:15:33industria donde uno está. Si una
1:15:35industria que está en contextos
1:15:36tecnológicos, ojo, ya cuando uno ve
1:15:39claro cuál es la estrategia en temas de
1:15:41la minería o a veces en temas de
1:15:43defensa, eh la estrategia
1:15:46eh bueno, se va a ver, se puede puede
1:15:48quedar obsoleta en función del avance
1:15:50tecnológico,
1:15:51ya el dinamismo de la industria, el
1:15:54dinamismo del sector, pero normalmente
1:15:56uno tiene más tiempo, más tiempo para
1:15:58revisar. Ya. Eh, nosotros constantemente
1:16:01estamos haciendo revisiones en las
1:16:02empresas a un año. A un año se hacen
1:16:05revisiones ya de los planes porque están
1:16:07cambiando mucho los mucho las
1:16:10tecnologías pueden tener impacto, pueden
1:16:12venir avenir eh pueden haber avenidas de
1:16:15aproximación
1:16:17eh que se generan con los cambios
1:16:19tecnológicos muy potentes y que y que te
1:16:22pueden voltear como empresa. Así que el
1:16:24monitoreo es permanente. Yo te diría que
1:16:26un año, a un año a lo menos habría que
1:16:28hacer alguna revisión. Hoy día las
1:16:30organizaciones están trabajando a un
1:16:32año.
1:16:34Si no lo estás haciendo, ojo.
1:16:36Bien.
1:16:37¿Qué más?
1:16:38La última pregunta y algo que se repitió
1:16:40bastante es dónde pueden encontrar sus
1:16:42libros.
1:16:43A ver, tablero estratég marketing, por
1:16:45si acaso.
1:16:46Sí, no está bien. Tablero estratégico
1:16:48hoy día está en está en Amazon. Este es
1:16:51un libro que sacamos el año 2000. Ya
1:16:54está en Amazon, ¿eh? sacamos con una
1:16:56editorial digital que se llama y en la
1:16:58librería Antártica está en la venta la
1:17:02venta física, pero para ser transparente
1:17:03están quedando super pocas unidades. La
1:17:06primera edición ya se nos está acabando.
1:17:08De hecho, a mí me deben quedar unos 60
1:17:10libros y se acabó ya. Así es que yo creo
1:17:13que hoy día el espacio, si alguien está
1:17:15interesado, bueno, me puede contactar
1:17:16por LinkedIn, etcétera, si es que no lo
1:17:19encuentran en la librería Antártica y
1:17:22por otro lado, si lo quieres digital,
1:17:24está en Amazon. Ya está, es bien potente
1:17:27la metodología, así que feliz si alguien
1:17:29me quiere contactar. Bueno, está est
1:17:31estoy en LinkedIn.
1:17:33Eso,
1:17:35profesor. Muchísimas gracias por todo.
1:17:38Nos estaremos viendo en una próxima
1:17:39oportunidad. A todos los asistentes les
1:17:41recuerdo que esto fue grabado, se les va
1:17:44a hacer llegar a través de la plataforma
1:17:45a al igual que la PPT de la clase.
1:17:49Muchas gracias. Buenas tardes.
1:17:52Sí, muchas gracias por la audiencia
1:17:53extraordinaria.
1:17:54casi 1000 personas que que están viendo
1:17:56esto, así que feliz en en contactarlos y
1:17:59les vamos a compartir la presentación
1:18:01con toda la información. Muchas gracias,
1:18:03que est muy bien.
1:18:04Muchas gracias. Ciao ciao
1:18:07ciao.

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This page contains the full transcript of 1ra Clase sincrónica Diplomado en Principios de la planificación, control y gestión UCHILE by Escuela de Postgrado y Educación Continua FCFM, generated from the public captions YouTube serves with the video. The transcript has 12,746 words across 2,037 segments, with the original timestamps preserved so you can click any line to jump to that moment in the embedded player.

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